خصائص بيئة تنافسية جديدة

تتطلب البيئة التنافسية الجديدة نهجا أكثر تركيزا على التسويق الاستراتيجي القائم على فهم أكبر للمستهلك.

باختصار ، تتميز هذه البيئة الجديدة بما يلي:

1. مستوى أعلى بشكل عام وتزايد حدة المنافسة (Airtel vs. Vodafone Linux vs. Microsoft) ، منافسون جدد وأكثر عدوانية والذين بدأوا يظهرون بتواتر أكبر من أي وقت مضى (Jet Airways vs. Kingfisher Airlines) ، وتغيير قواعد المنافسة كمنظمات البحث أصعب من ذي قبل من أجل ميزة تنافسية (ريليانس فريش ، ومشروع البيع بالتجزئة لشركة ريلاينس إندستريز) ، والمصادر الجغرافية للتنافس تصبح أوسع (بيبسي مقابل كوكاكولا) ، والهجمات المتخصصة تصبح أكثر تواترا (أغذية MTR مقابل الأغذية الجاهزة للأكل) تصبح التحالفات أكثر تكرارية وضرورية من قبل Airtel و Vodafone و Reliance و Idea Cellular لمشاركة أبراج النقل.

2. تسارع وتيرة الابتكار (نوكيا ، سوني ، استشارات مايند تري في تقنية البلوتوث) ؛ لقد أصبحت العلاقات والتحالفات القوية مع العملاء والموزعين أكثر تراوحًا وضرورًا دائمًا ، ويمكن حجز تذكرة Air Deccan (Kingfisher Red) من خلال مضخات البنزين ومكاتب البريد بخلاف الإنترنت ووكلاء السفر - تعتبر استراتيجيات القيمة المضافة هي أمر اليوم (تم إطلاق Club Country نادي الألفية (بطاقة عضوية الحياة) بنجاح كبير في عام 2007 بإضافة 300 نادي شبكي و 52 منتجعاً خاصاً في الهند والخارج.

3. أصبحت المنافسة السعرية أكثر عدوانية (Airtel ، RIM ، BSNL Vodafone - إحدى خطط الهند STD) ، أصبح التمييز على المدى الطويل أكثر صعوبة في تحقيقه ، ونتيجة لذلك يجد عدد أكبر من الشركات نفسها عالقة في التسويق البرية مع عدم وجود ميزة تنافسية واضحة (محلات السوبر ماركت الغذاء العالم ومنافذ البيع بالتجزئة البازار الكبير).

4. "المنافسون السيئون (أي أولئك الذين لا يلتزمون بالقواعد التقليدية وغير المعلنة للسلوك التنافسي في صناعاتهم) أصبحوا أكثر شيوعًا وصعوبة في التعامل معها. (e. g Reliance Petroleum vs IOCL in the marketing retail pricing Reliance Fresh vs. Subhiksha in discounting fruits and vegetables).

يواجه التعرف على هذه النقاط الخبير الاستراتيجي مع الحاجة للإجابة على خمسة أسئلة:

1. ضد من هو المؤسسة تتنافس؟

2. ما هي أهدافهم؟

3. ما هي الاستراتيجيات التي يتابعونها وما مدى نجاحها؟

4. ما هي نقاط القوة والضعف لديهم؟

5. كيف هم من المحتمل أن يتصرفوا وعلى وجه الخصوص ، كيف هم من المحتمل أن يتفاعلوا مع التحركات الهجومية؟

إذا أخذنا هذه الأسئلة الخمسة مجتمعة ، يجب أن توفر لاستراتيجي التسويق فهماً واضحاً للبيئة التنافسية وعلى وجه الخصوص ، ضد الشركة التي تتنافس عليها وكيف تتنافس. مثال على ذلك يظهر في الجدول 5.1.

ومن ثم على خلفية الصورة التي تظهر من هذا التحليل ، يمكن أن يبدأ استراتيجي التسويق في صياغة استراتيجيته. في المثال المذكور في الجدول 5.1 ، تمحور الموضوع المركزي لـ Kodak حول التكاليف والمخاطر والعوائد المحتملة على المدى الطويل من اختراق أسواق جديدة في كاميرات فورية وآلات نسخ مكتبية ، بدلاً من الحفاظ على موقف الشركة والدفاع عنه كشركة رائدة في السوق سوق الورق الفوتوغرافي.

إن المدخلات البيئية الرئيسية لعملية التخطيط الاستراتيجي للشركة في هذا الوقت كانت بالتالي قوى تنافسية وتكنولوجيا جديدة. بعد تطوير صورة للسوق بهذه الطريقة ، يمكن بعد ذلك أخذ التحليل خطوة إلى الأمام من خلال النظر في مظهر استجابة كل منافس محتمل ؛ يتم توضيح المدخلات المختلفة اللازمة لهذا في الجدول 5.2.

أثناء استخدام هذا النموذج ، قد يركز الإستراتيجي على الإستراتيجية الحالية للمتنافس ، ثم ينتقل على التوالي من خلال فحص نقاط القوة والضعف التنافسية ؛ الافتراض حول الأهداف المستقبلية المحتملة للمتنافس والعوامل التي تدفعه وأداء الربح النسبي. ومن ثم يجب على المرء الإجابة على الأسئلة التالية الواردة في الجدول 5.2 قبل المضي قدمًا.