محاسبة الموارد البشرية (HRA) - 2 الجوانب الرئيسية

النقاط التالية تسلط الضوء على النقطتين الرئيسيتين لمحاسبة الموارد البشرية ، وهما: (I) محاسبة تكاليف الموارد البشرية (HRCA) ، و (II) محاسبة قيمة الموارد البشرية (HRVA).

جانب من HRA # I. محاسبة تكاليف الموارد البشرية (HRCA):

يمكن تعريف محاسبة تكاليف الموارد البشرية بأنها قياس والإبلاغ عن التكاليف المتكبدة لاكتساب وتطوير الأفراد كموارد تنظيمية. وهي تتناول المحاسبة عن الاستثمارات التي تقوم بها إحدى المنظمات في اكتساب الموارد البشرية وتطويرها ، فضلاً عن تكلفة استبدال الأشخاص العاملين حالياً.

يشمل HRCA:

(أ) المحاسبة عن تكاليف أنشطة ومهام الأفراد مثل التوظيف والاختيار والتنسيب والتدريب.

(ب) المحاسبة عن تكاليف تنمية الأفراد كأصول بشرية ، وتسمى أيضا "محاسبة الأصول البشرية".

قد تستند المناهج النقدية لقياس تكلفة الموارد البشرية إلى التكلفة التاريخية أو تكلفة الاستبدال أو تكلفة الفرصة البديلة.

تتم مناقشة هذه الطرق على النحو التالي:

(1) نهج التكلفة التاريخية:

تم تطوير نهج التكلفة التاريخية من قبل Brummet ، Flamholtz و Pyle. ووفقاً لهذا النهج ، يتم رسملة التكلفة الفعلية المتكبدة على تعيين الموارد البشرية للمؤسسة واختيارها وتدريبها ووضعها وتطويرها ، ويتم شطبها على مدى العمر الإنتاجي المتوقع للموارد البشرية. والإجراء المتبع في أصول الموارد البشرية هو نفس الإجراء المتبع في الأصول المادية الأخرى.

أي مبلغ ينفق على التدريب وتطوير الموارد البشرية يزيد من كفاءته ، وبالتالي رأس المال. كما يتم استهلاك أصول الموارد البشرية بالطريقة نفسها التي يتم بها الأصول المادية الأخرى. يتم شطب الأصل على مدى عمره الإنتاجي. إذا تمت تصفية الموجودات قبل الأوان ، فسيتم خصم مبلغ الإيقاف المدفوع من الحساب إلى حساب الإيرادات. من ناحية أخرى ، إذا كان عمر أطول من المتوقع ، يتم إعادة جدولة استهلاكها.

المزايا :

يحتوي هذا الأسلوب على الميزات التالية:

(ط) هذه الطريقة سهلة الفهم وسهلة الفهم.

(2) يتبع هذا الأسلوب مفهوم المحاسبة التقليدي المتمثل في مطابقة التكلفة مع الإيرادات.

(3) يمكن أن يساعد الشركة في معرفة العائد على الاستثمار في الموارد البشرية.

محددات:

هذه الطرق تعاني من الصعوبات التالية:

(ط) من الصعب جداً تقدير عدد السنوات التي سيكون فيها الموظف لدى الشركة.

(2) من الصعب تحديد عدد السنوات التي سيتم خلالها تحقيق أثر الاستثمار على الموظفين. كما يتم تقدير مدى استفادة الموظف من المعرفة المكتسبة.

(3) من الصعب أيضا تحديد معدل الاستهلاك. تم استنباط عدد من الطرق لشطب الاستهلاك على الأصول الثابتة ولكن في حالة الأصول البشرية ، سيكون ذلك بصفة عامة على أساس ثابت.

(4) تقل قيمة الأصل مع الاستهلاك. في حالة الموارد البشرية فإن الوضع هو مجرد انعكاسات. مع اقتناء الخبرة والتدريب في الوقت ، تزيد فائدة الموظفين بدلاً من الانخفاض.

من السهل معرفة مجموع العامل البشري ولكن من الصعب رؤية مساهمة كل شخص. لو كان هناك شخص واحد في المنظمة عندها يمكن قياس مساهمته في المشروع ، لكن هذا ليس هو الحال. هناك أعداد كبيرة من الأشخاص يعملون في وظائف مختلفة ولا يمكن قياس مساهمتهم بشكل منفصل. لم يتم العثور على حل لهذه المشكلة حتى الآن.

(2) استبدال أسلوب Cast:

تم تطوير هذه الطريقة من قبل RensisLikert & Eric G. Flamholtz. يتم استخدام تكلفة استبدال الموظفين كمقياس للموارد البشرية للشركة. يتم تقييم الموارد البشرية للشركة على أساس الافتراض الذي سيكلفها إذا كان مطلوبًا استبدال الموارد البشرية الحالية بأشخاص آخرين يتمتعون بخبرة ومواهب مماثلة. يتوافق هذا النهج مع نهج التكلفة التاريخية المذكورة سابقًا باستثناء أنه يسمح بالتغييرات في تكلفة اكتساب وتطوير الموظفين بدلاً من تحمل تكلفتهم التاريخية.

في نهج تكلفة الاستبدال يتم قياس تكاليف توظيف الموظفين الجدد ، واختيارهم ، وتدريبهم ، وتطويرهم ، إلخ ، للوصول إلى مستوى كفاءة الموظفين الحاليين. اقترح ليكرت تحديد قيمة مجموع المنظمات البشرية على أساس افتراض إنشاء منظمة مماثلة من الصفر.

مزايا:

يحتوي هذا الأسلوب على الميزات التالية:

(ط) يتمتع هذا النهج بميزة تعديل القيمة البشرية لاتجاهات الأسعار في الاقتصاد ، وبالتالي يوفر قيمة أكثر واقعية في الأوقات التضخمية.

(2) لديه ميزة المنحى الحالي.

محددات:

هذه الطرق تعاني من الصعوبات التالية:

(ط) قد لا يكون من الممكن دائما الحصول على مثل هذا التدبير لموظف معين.

(2) ليس من الممكن دائمًا معرفة الاستبدال الدقيق للموظف.

(3) لا تعكس هذه الطريقة المعرفة والكفاءة والولاءات المتعلقة بمنظمة يمكن للفرد أن يبنيها بمرور الوقت.

(4) من الصعب معرفة تكلفة استبدال الموارد البشرية وقد يصل الأشخاص المختلفون إلى تقديرات مختلفة.

(3) طريقة تكلفة الفرصة أو طريقة تقديم العطاءات التنافسية ل Hekimian و Jone:

وقد اقترح هذا النهج من قبل Hekimian وجونز. وهي تقدر الموارد البشرية على أساس المفهوم الاقتصادي لتكلفة الفرصة البديلة. ترتبط تكلفة الفرصة البديلة بالندرة. لا يكون لأصل الموارد البشرية قيمة إلا عندما يكون شحيحًا ، أي أن توظيفه في قسم واحد أمر ممكن وليس في قسم آخر. "سيقوم مدراء مراكز الاستثمار بتقديم عروضهم للموظفين الشاغرين الذين يحتاجون إلى توظيفهم.

هؤلاء الموظفون "الشحيحون" يأتون من داخل الشركة ولا يشملون إلا أولئك الذين يخضعون لطلب التوظيف من قبل مدير مركز الاستثمار. وبعبارة أخرى ، لا يتم تضمين الموظفين الذين لا يعتبرون "نادرًا" في قاعدة الأصول البشرية للمنظمة. "

وسيمنح مركز الاستثمار الذي يتمتع بأعلى عرض سعراً الموارد البشرية ويتضمن السعر في قاعدته الاستثمارية. توفر عملية تقديم العطاءات التنافسية تخصيصاً مثالياً للموظفين داخل الشركة وقاعدة كمية لتخطيط وتطوير الأصول البشرية للشركة. يضاف مبلغ العطاء إلى رأس المال المستخدم لمقدم العطاء الناجح لتحديد عائد الاستثمار. ويستند هذا النهج على مبدأ بسيط من العرض والطلب.

قد يصل الحد الأقصى لسعر العرض إلى القيمة الرأسمالية للأرباح الإضافية التي يحتمل أن تنتج عن قدرة وكفاءة التنفيذيين. على سبيل المثال ، دعونا نفترض أن الشركة لديها قاعدة رأسمالية تبلغ 15000 روبية و 00000 وأنها حققت أرباحًا بقيمة 2 روبية ، 10000. معدل العائد المطلوب هو 15٪. إذا تم الحصول على خدمات مدير معين ، فمن المتوقع أن الربح سيزيد بمقدار 45،000 روبية وفوق الأرباح المستهدفة.

إذا قمنا برسم 45،000 روبية بمعدل 15٪ من العائد ، فإنه يعمل على 30000 روبية ، أي 000 45 روبية × 100/15. قد تكون الشركة تصل إلى Rs 3 ، 00000 للمدير. يجب أن تكون قاعدة رأس المال الجديدة 18 روبية ، 00000 (15 ، 00،000 + 3 ، 00،000). 15٪ من 18 روبية و 00000 هو 2 روبية و 70000 روبية. وبالتالي ، فإن الفائض في الربح المكتسب يكون 60،000 روبية (2 ، 70،000 - 2 ، 10،000) وقد يصل الحد الأقصى للعرض إلى القيمة الرأسمالية البالغة 60،000 روبية ، وهو الربح الزائد الذي يتم الحصول عليه من المهد. أي 000 60 روبية هندية 100/15 = 4 روبية و 00000.

تكلفة الفرصة تعاني من عدد من العوائق. وبصرف النظر عن كونها ذاتية ، فإنها تستثني من معاينتها هؤلاء الموظفين الذين لا يقدمون عطاءات من قبل مراكز الاستثمار أو الربح. قد يتم اعتبار إدراج الموظفين "الشحيرين" على أنه تمييزي من قبل الموظفين الآخرين.

وقد يؤدي ذلك إلى تخفيض معنويات الموظفين خاصةً من المتخصصين الذين لا يمكن استخدامهم في الأقسام الأخرى. قد يعاقب على المزيد من الانقسامات الأقل ربحية بسبب عدم قدرتها على المزايدة على توظيف موظفين أفضل. النهج الاقتصادي والقيمة الحالية باستخدام القيمة الحالية للفوائد المستقبلية المتوقعة لديها نهج نظري قوي. من الناحية العملية ، من الصعب للغاية تحديد الفوائد الاقتصادية المستقبلية. وعلى الرغم من بعض الاعتراضات ، فإن هذا النهج له مزاياه وفائدته الخاصة في إطار اللامركزية.

الجانب من HRA # II. حساب قيمة الموارد البشرية (HRVA):

ومن النهج الهامة الأخرى لتقييم أصول الموارد البشرية حساب قيمها الاقتصادية. يستند هذا المفهوم إلى الرأي القائل بأن الفرق في الأرباح الحالية والمستقبلية لشركتين مماثلتين يرجع إلى الاختلاف في تنظيمها البشري. يمكن تحديد القيمة الاقتصادية للشركة عن طريق الحصول على القيمة الحالية للأرباح المستقبلية.

تم تطوير عدد من نماذج التقييم لتحديد القيمة الحالية للأرباح المستقبلية.

تمت مناقشة بعض النماذج الهامة على النحو التالي:

(1) نموذج ليف وشوارتز:

طور ليف وشوارتز نموذجًا اقتصاديًا عام 1971 لتحديد قيمة الموارد البشرية في الشركة. وفقا لها ، فإن قيمة رأس المال البشري المجسدة في شخص من العمر ر هي القيمة الحالية لأرباحه المتبقية في المستقبل من العمل في شكل الرواتب والأجور ، الخ

يتم إعطاء قيمة رأس المال البشري للشخص البالغ من العمر سنة بشكل رمزي في النموذج على النحو التالي:

ومع ذلك ، يعاني نموذج Leve و Schwartz من القيود التالية:

(ط) لا ينظر النموذج في إمكانية ترك الشركة للموظف.

(2) يتجاهل النموذج إمكانيات ترقية الموظفين.

(3) أنه لا يعتبر مساهمة الشركة في تطوير قيمة رأس المال البشري.

على الرغم من القيود المذكورة أعلاه ، فإن نموذج ليف وشوارتز هو النموذج الاقتصادي الأكثر شعبية لتحديد قيمة الموارد البشرية للشركة.

(2) Flamholtz Model (1971):

وفقًا لهذا النموذج ، يتم تحديد قيمة الفرد للمؤسسة من خلال الخدمات التي من المتوقع أن يقدمها للمنظمة خلال الفترة التي يرجح أن يظل فيها مع المنظمة في مختلف المواقف أو حالات الخدمة. يمكن استخلاص القيمة الحالية للموارد البشرية عن طريق خصم القيمة الممكن تحقيقها للخدمات المستقبلية المتوقعة بمعدل محدد.

يتضمن هذا النموذج الخطوات التالية:

(ط) تقدير الفترة التي يتوقع من الفرد تقديم خدمة للمنظمة.

(2) تحديد المواقف المختلفة أو حالات الخدمة التي قد يحتفظ بها الموظف أثناء خدمته في المنظمة.

(3) تقدير الفترة المحتملة التي يتوقع أن يشغلها كل موقف ممكن أو حالة خدمة ممكنة.

(4) حساب الخدمة المتوقعة التي يمكن اشتقاقها من الفرد عن طريق:

حيث تمثل S _i كمية الخدمات المتوقع اشتقاقها في كل ولاية و P (S _i ) هو احتمال الحصول على نفس الشيء.

(5) تحديد القيمة النقدية المكافئة للخدمات المستقبلية المتوقعة بضرب كمية الخدمات مع السعر وحساب الدخل المتوقع أن يكون مستمداً من استخدامها.

(6) حساب القيمة الحالية للخدمات المستقبلية المتوقعة بمعدل محدد سلفاً.

نموذج Flamholtz هو تحسين على نموذج ليف وشوارتز بمعنى أنه يأخذ بعين الاعتبار إمكانية ترك الموظف للخدمة بالإضافة إلى إمكانات ترقية الموظفين. ومع ذلك ، فإن العيب الرئيسي لهذا النموذج هو أنه من الصعب للغاية تقدير حالات الخدمة المحتملة لكل موظف. ويعاني النموذج أيضًا من حقيقة أن الأفراد العاملين في مجموعة لديهم قيمة أعلى للمنظمة مقارنة بمجموع قيمهم الفردية.

(3) Giles and Robinson Human Asset Multiplier Method:

في عام 1972 ، رعى معهد محاسبة التكاليف والإدارة ومعهد إدارة شؤون الموظفين جايلز وروبنسون لإعداد تقرير حول محاسبة الأصول البشرية. اقترحوا طريقة قياس الأصول البشرية المعروفة باسم مضاعف الأصول البشرية. وفقاً لهذه الطريقة ، يجب أن يتم تقييم الموارد البشرية بنفس الطريقة التي يتم بها تقييم الأصول التجارية الأخرى على أساس مبدأ الاستمرارية.

ويستند حساب قيمة الأصول البشرية ، في إطار هذه الطريقة ، إلى فكرة أنه يجوز مضاعفة أجر الفرد ، أو أجر مجموعة من الأشخاص في نفس الرتبة ، بعامل محدد على أساس مساهمته في النجاح. من العمل. يمكن حساب القيمة الإجمالية للأصول البشرية المستخدمة في الأعمال ببساطة عن طريق جمع كل القيم الفردية المحسوبة.

على سبيل المثال ، دعونا نفترض أن الشركة لديها أربعة أنواع من الدرجات ، أي A و B و C و D ، والأجر الكلي لهذه الدرجات هو 5 روبية روبية ، و 7 روبية ، و 10 روبية لاكية و 30 روبية على التوالي. وعلاوة على ذلك ، إذا افترضنا أن العوامل ذات الصلة هي 4 و 3 و 2 و 1 ، يجب أن تكون قيمة الموجودات البشرية 20 روبية روبية بالنسبة للصف A ؛ و 21 مليار روبية لكل من الدرجة B ، و 20 روبية من Lacs للصف C و Rs 30 لـ lacs الدرجة (د) يجب أن تكون القيمة الإجمالية للأصل البشري هي 91 روبية.

(4) هيرمانسون غير المشتراة من النوايا الحسنة ونموذج الأجور المستقبلية المخفضة المعدلة:

اقترح Roger H. Hermanson نموذجين لقياس الموارد البشرية. وفقًا لنموذج الشهرة غير المشتراة ، يمكن حساب قيمة الموارد البشرية للمؤسسة من خلال رسملة الأرباح الزائدة عن الأرباح العادية للصناعة أو مجموعة الشركات التي تكون الشركة جزءًا منها.

على سبيل المثال ، الاستثمار الرأسمالي لشركة ما هو 10 آلاف روبية. معدل العائد العادي هو 10 ٪. المعدل الفعلي لأرباح الشركة هو 15٪. في هذه الحالة ، تكون الأرباح العادية هي 1 ألف لكمة (10٪ من 10 كهس) والأرباح الفعلية هي 1.5 ألف روبية (أي 15٪ من 10 كهس). وبالتالي ، فإن الأرباح الفائقة أو الأرباح الزائدة تبلغ 50000 روبية. يجب أن تكون قيمة الأصول البشرية هي القيمة المرسملة لهذه الأرباح الزائدة ، أي 50000 روبية × 100/15 أو تقول 3 روبية ، 33333. يفترض هيرمانسون أن الأرباح الزائدة لشركة ما ترجع إلى القدرة الإضافية لموظفيها.

يستخدم نموذج الأجور المستقبلي المعدّل المعادل التعويض كمقياس بديل لقيمة الشخص إلى الشركة. التعويض يعني القيمة الحالية للتيار المستقبلي للأجور والرواتب لموظفي الشركة. يتم تعديل تدفق الأجور المستقبلية المخصومة من خلال "نسبة الكفاءة" وهي المتوسط ​​المرجح لنسبة العائد على الاستثمار للشركة المعينة إلى جميع الشركات في الاقتصاد لفترة محددة ، وعادة ما تكون خمس سنوات. يتم تعيين الأوزان في ترتيب عكسي ، أي 5 إلى السنة الحالية و 1 إلى السنة الرابعة المتواصلة. استخدم Hermanson الصيغة التالية لحساب نسبة الكفاءة:

حيث RF هو معدل الدخل المحاسبي على الأصول المملوكة للشركة لمدة 5 سنوات ، و RE هو معدل الدخل المحاسبي على الأصول المملوكة لجميع الشركات في اقتصاد لنفس الفترة. تم انتقاد نسبة الكفاءة على أنها ذاتية بسبب الأوزان التعسفية وتقييد فترة 5 سنوات.

(5) Jaggi and Lau Model:

يقترح هذا النموذج تقييم الأصول البشرية على أساس جماعي وليس على أساس فردي. المجموعة ، في هذا النموذج ، تعني مجموعة متجانسة من الموظفين الذين قد لا يعملون بالضرورة في نفس القسم. قد يكون من الصعب التنبؤ بفترات الإقامة المستقبلية للفرد وفرص الترقية ، ولكن على أساس المجموعة ، يكون من الأسهل التأكد من فترة الخدمة المستقبلية وفرص الترقية ومن المرجح أن يغادروا الشركة خلال كل مرحلة فترة. وقد افترض في هذا النموذج أن نمط الحركة من المرجح أن يظل عمل إضافي ثابت ويمكن تمديد الاحتمالات المحددة لفترة واحدة إلى فترات مستقبلية.

يتم حساب الموارد البشرية لمنظمة ما على النحو التالي:

TV = (N) r ⁿ (T) ⁿ (V)

حيث يمثل التلفزيون القيمة الحالية لجميع الموظفين في كل رتبة.

تمثل N عدد الموظفين في كل رتبة ،

ن يمثل الفترة الزمنية ،

ص هو معدل الخصم. تي يمثل الاحتمال.

يمثل V القيمة الاقتصادية للموظف.

يحاول هذا النموذج تبسيط قياس قيمة الموارد البشرية من خلال اتخاذ مجموعة من الموظفين كقاعدة.

(6) Morse Net Benefit Model (1973):

وفقا لهذا النموذج ، يتم تحديد قيمة رأس المال البشري على أساس القيمة الحالية للفوائد الصافية التي تحصل عليها المنظمة من الخدمات المستقبلية المتوقعة لموظفيها.

يتضمن الخطوات التالية:

(ط) تحديد القيمة الإجمالية للخدمات المستقبلية التي سيقدمها الموظفون بصفتهم الفردية وكذلك العمل في مجموعات.

(2) تحديد التكلفة ، أي إجمالي المدفوعات المستقبلية الواجب دفعها للموظفين.

(3) حساب "الفائدة الصافية" لحساب المنظمة 011 لحساب الموارد البشرية بطرح (2) من (ط).

(4) حساب القيمة الحالية لصافي الفوائد عن طريق الخصم بسعر الخصم المحدد مسبقاً.