عملية الرقابة الإدارية (5 خطوات)

فيما يلي الخطوات المتبعة في عملية التحكم الإدارية بالتسلسل كما هي في الممارسة:

1. البرمجة أو التخطيط الاستراتيجي

2. الميزنة

3. التنفيذ

4. التقييم

1. البرمجة:

يتم تعريف البرمجة على أنها إعداد برامج من قبل الإدارة العليا / العليا من حيث الأهداف والاستراتيجيات التنظيمية وتحديد الأموال والموارد اللازمة لإنجاز البرامج. يمكن إجراء برامج حول تطورات المنتجات الجديدة ، وأنشطة البحث والتطوير ، والاندماج ، والاستيلاء ، وغيرها من الأنشطة التي لا تتعلق كثيرًا بخطوط الإنتاج الحالية. في المؤسسات الخدمية ، مثل سلسلة الفنادق ، قد تقوم الإدارة برسم برامج لكل فندق أو كل منطقة يتم فيها إنشاء الفنادق. في التنظيم اللامركزي ، لكل جزء أو مركز ، يمكن القيام بالبرمجة.

البرمجة هي خطة طويلة المدى ، تغطي فترة تقارب خمس سنوات مقبلة. والسبب هو أنه إذا تم إعداد البرمجة لفترة أقصر ، لا يمكن تحقيق نتائج وفوائد البرمجة خلال هذه الفترة. تقوم بعض المنظمات مثل المرافق العامة بإعداد خطط بعيدة المدى لمدة تصل إلى عشرين عامًا. بسبب الخطة الطويلة الأجل نسبياً ، فإن التقديرات التقريبية هي فقط الممكنة للإيرادات والمصروفات والنفقات الرأسمالية.

تتم مهمة البرمجة من قبل الإدارة العليا / العليا ومديري الأقسام أو مراكز المسؤولية الرئيسية ، بمساعدة موظفيهم. بشكل عام لا يشارك مديرو مراكز المسؤولية الأقل في عملية البرمجة. على الرغم من أن موظفي الأقسام التي تصنع البرامج يمكن أن يشاركوا ، فإن القرارات المتعلقة بالجوانب المختلفة للخطة يتم تنفيذها من قبل المديرين التنفيذيين.

البرمجة تستغرق وقتا طويلا ومكلفة. إن أهم النفقات هي الوقت المخصص لها من قبل الإدارة ، ولكنها تتضمن أيضًا طاقمًا خاصًا من البرامج وأوراقًا كبيرة. عملية البرمجة الرسمية ليست جديرة بالاهتمام في بعض المنظمات.

من المستحسن في المنظمات التي لها الصفات التالية:

(1) إدارتها العليا مقتنعة بأن البرمجة مهمة. خلاف ذلك ، من المرجح أن تكون البرمجة ، أو أن تصبح ، تمرينًا للموظفين ليس له تأثير كبير على اتخاذ القرار الفعلي.

(2) كبير نسبيا ومعقد. في المنظمات الصغيرة والبسيطة ، يكون الفهم غير الرسمي للتوجهات المستقبلية للمنظمة مناسبًا لاتخاذ قرارات حول تخصيص الموارد ، وهو غرض أساسي لإعداد البرنامج.

(3) يوجد قدر كبير من عدم اليقين بشأن المستقبل ، ولكن لدى المنظمة المرونة للتكيف مع الظروف المتغيرة. في منظمة مستقرة نسبيًا ، قد يكون البرنامج غير ضروري ؛ المستقبل مثل الماضي بما فيه الكفاية بحيث يكون البرنامج مجرد ممارسة في الاستقراء. إذا كان المستقبل غير مؤكد بحيث لا يمكن إجراء تقديرات موثوقة بشكل معقول ، فإن إعداد برنامج رسمي هو مضيعة للوقت.

باختصار ، لا توجد حاجة إلى عملية برمجة رسمية في منظمات صغيرة مستقرة نسبيًا ، ولا يستحق الأمر في المنظمات التي لا يمكنها تقديم تقديرات موثوقة حول المستقبل أو في المنظمات التي لا تفضل الإدارة العليا إدارتها بهذه الطريقة.

2. الميزنة:

الميزنة هي خطة مالية رسمية لكل سنة. الميزانية ، والمعروفة باسم خطط قصيرة المدى ، هي تقنية للتعبير عن الإيرادات والنفقات والأهداف المادية مثل الإنتاج والمبيعات والأرباح والموجودات والمطلوبات عادة لفترة من سنة واحدة في المستقبل.

الميزانية لها وظائف تحفيز المديرين ، وتنسيق الأنشطة ، والتواصل مع الأشخاص داخل المنظمة ، وتوفير معايير للحكم على الأداء الفعلي والعمل كأداة تحكم.

تختلف البرمجة والميزنة عن بعضها البعض في الجوانب التالية:

(1) تشمل البرمجة كبار المديرين ؛ مديري التشغيل عادة لا يشاركون. تشمل الموازنة مديري التشغيل وكذلك كبار المديرين.

(2) يكون لموظفي الموظفين مدخلات كبيرة في عملية البرمجة ، ولكن مدخلات أقل نسبياً في عملية وضع الميزانية. في منظمة كبيرة ، فإن موظفي البرمجة يختلفون عن موظفي الميزانية. موظفو البرمجة (ربما يطلق عليهم موظفون التخطيط أو فريق التحليل) يتمتعون بالمهارة في تحليل البرامج الجديدة المقترحة ؛ موظفو الميزانية مهرة في العثور على نقاط لينة في الميزانيات المقترحة.

(3) يتألف هيكل البرنامج من البرنامج والمشروع الرئيسي ؛ ويشمل كلا من النفقات الرأسمالية والبنود التشغيلية ؛ ويغطي فترة من عدة سنوات. يتم تنظيم الميزانية من قبل مراكز المسؤولية (والتي قد تكون أو لا يمكن أن تتقاطع مع البرنامج) ، ويتم التركيز على الإيرادات والنفقات التشغيلية ؛ وعادة ما يكون لمدة عام واحد.

(4) يتم إعداد الميزانية تحت ضغط زمني أكبر ويكون أكثر تحملاً من البرمجة.

(5) البرنامج عبارة عن رسم عريض للمستقبل. تحتوي الميزانية على مزيد من التفاصيل ، لأنه دليل محدد إلى حد ما لقرارات التشغيل وأيضاً لأنه سيتم استخدامه لاحقًا لتقييم أداء المديرين الفرديين. أيضا ، تدرج "الإدارة حسب الأهداف" في الميزانية ، ولكن ليس في البرنامج عادة.

(6) يمكن أن يكون لقرارات البرمجة عواقب ذات حجم كبير. وعادة ما تكون قرارات وضع الميزانية أقل أهمية بكثير ، لأنها تتم في سياق المستوى الحالي لأنشطة التشغيل ، باستثناء أن تلك الأنشطة ستتأثر بقرارات البرنامج.

(7) الاعتبارات السلوكية أكثر أهمية في عملية إعداد الميزانية أكثر من عملية البرمجة. الميزانية المعتمدة هي التزام ثنائي ؛ البرنامج ليس التزامًا. نظرًا لاستخدام الميزانية لتقييم الأداء ، يميل مديرو التشغيل إلى الاهتمام أكثر بالأرقام في الميزانية مقارنة بالأرقام في البرنامج.

3. تنفيذ:

بعد إعداد الميزانية ، يتم استخدام الميزنة كأداة لتنسيق إجراءات الأفراد والقسم داخل المنظمة. في الواقع ، في مرحلة التنفيذ ، يتم التحكم في المهام لضمان توافق الأعمال والأداء مع النتائج المخططة أو المرغوبة.

أثناء الأداء ، يكون هدف المدير هو تحقيق الأهداف المدرجة في الميزانية. ومع ذلك ، فإن الالتزام بالميزانية ليس ضروريًا إذا تم العثور على الخطط الواردة في الميزانية على أنها ليست أفضل طريقة لتحقيق الأهداف. الالتزام بالميزانية ليس جيدًا بالضرورة ، والخروج منه ليس سيئًا بالضرورة.

بعد التنفيذ ، تتم مقارنة الأداء الفعلي والنتائج مع الخطط والأهداف المدرجة في الميزانية ويتم إعداد تقارير الفروق التي تسلط الضوء على الفروق بين الاثنين وأسباب مثل هذه الفروق. يجب أن تفصل تقارير التباين البنود التي يمكن التحكم فيها من البنود غير القابلة للتحكم ، وتحديد تأثير التغيرات في الحجم على الإيرادات والتكاليف ، وإذا أمكن ، يجب ذكر التغييرات في الظروف الأخرى التي تؤثر على الفروق. تؤدي تقارير التباين إلى اتخاذ إجراءات تصحيحية لاحقًا. ينبغي إعداد تقارير التباين في الوقت المناسب وبسرعة وتحتوي على جميع المعلومات المفيدة لمساعدة المديرين على اتخاذ إجراءات تصحيحية.

4. التقييم:

تنتهي عملية الرقابة الإدارية بمرحلة التقييم التي يتم فيها تقييم أداء المديرين. وحيث إنه تمرين ما بعد الحدث ، فإن التقييم لا يؤثر على ما حدث. ومع ذلك ، فإن مرحلة التقييم تعمل كحافز قوي حيث يعلم الموظفون أن عروضهم سيتم تقييمها لاحقًا. أيضا ، على أساس تقييم الأداء ، يتم تنقيح الميزانيات والخطط المستقبلية.

من مصلحة المنظمة ، وكذلك الموظفين ، أن يناقش المديرون بانتظام تقارير الأداء (أو تقارير المراقبة) مع مرؤوسيهم. ستفشل عملية الرقابة الإدارية التي تم تطويرها في المؤسسة إذا لم يعلق المرؤوسون أهمية على تقارير الأداء أو غير مقتنعين بأن التقارير مهمة. من أجل بناء الثقة بين المديرين لتقارير الأداء ، من الضروري أن تقيِّم تقارير الأداء هذه (1) بشكل عادل أداء المديرين ، قدر المستطاع ، و (2) أن تسمح بالتعديلات على حساب الظروف التي لا يمكن تجنبها. والعوامل غير الخاضعة للتحكم والمغادرين المبررين من الميزانية.

يلاحظ أنتوني:

"نادراً ما يعكس الأداء المبلغ عنه لفترة معينة الأداء الفعلي للمديرين في تلك الفترة. بصرف النظر عن صعوبة قياس أداء مركز المسؤولية في فترة ما ، لا يمكن أن يسمح تقرير الأداء بعاملين لهما صلة بأداء المدير: (1) تأثر الأداء في الفترة بالإجراءات التي اتخذها المديرون في فترات سابقة. التي تؤثر على كل من الموارد المتاحة وكذلك على مناخ التحكم في الفترة الحالية ؛ و (2) في الفترة الحالية ، يتخذ المدير إجراءات تؤثر على الأداء في الفترات المستقبلية ، ولا يمكن أن يعرض التقرير النتائج النهائية لهذه الإجراءات. النقطة الأولى مهمة بشكل خاص إذا كان مدير آخر يرأس مركز المسؤولية في الفترة السابقة. النقطة الثانية هي وجود قيود كامنة على جميع تقارير الأداء الحالي وربما يكون أكبر نقطة ضعف في عملية مراقبة الإدارة بأكملها ".