مرحلة نضج الصناعة والموقف التنافسية ذات الصلة

أدى ذلك إلى (Arthur D. Litt.) ADL للاعتراف بخمس فئات رئيسية من المواقف التنافسية ، مثل المهيمنة والقوية والمواتية والمرتبطة والضعيفة (الجدول 6.2).

1. المسيطر:

وهذا موقف نادر نسبياً وفي كثير من الحالات يعزى إلى احتكار أو قيادة تكنولوجية قوية ومحمية. تداعيات ذلك هي أن الشركة قادرة على التأثير بشكل كبير على سلوك الآخرين في الصناعة ولديها مجموعة واسعة من الخيارات الاستراتيجية المفتوحة لها. تهيمن شركة MRF على سوق الإطارات بفضل نموها الهائل ، حيث بلغت 5 آلاف كرور روبية في عام 2007 وتطمح إلى 6 ملايين و 250 ألف روبية في عام 2008!

2. قوي:

وبحكم هذا الموقف ، تتمتع الشركة بدرجة كبيرة من الحرية حول اختيارها للاستراتيجية ، وغالباً ما تكون قادرة على التصرف دون تهديد وضع منافسيها في السوق. تقوم إطارات JK وإطارات Ceat بمراجعة استراتيجيات التسعير والتسويق الخاصة بها بما يتماشى مع رائد الصناعة ، وفي نهاية المطاف يصبح MRF معيارها! بالمناسبة أصبحت قوية من خلال اتباع أفضل الممارسات من زعيم السوق.

3. مواتية:

هذا الموقف ، الذي يأتي عادة عندما تكون الصناعة مجزأة ولا يوجد منافس واضح ، يؤدي إلى حصول قادة السوق على درجة معقولة من الحرية. غالباً ما تتمتع الشركات التي تتمتع بمركز سوق مواتي بنقاط القوة التي يمكن استغلالها من خلال استراتيجيات معينة وبالتالي فرصة أكبر من المتوسط ​​لزيادة حصتها في السوق.

مثال على ذلك هنا هو HUL. لقد حصلت على مركز موات في سوق سلع استهلاكية حيث يتمتع 22 لاعباً قوياً بنفس الحصة السوقية. وحين يعتبر المحللون أن نسبة نمو قدرها 4 في المائة تعتبر محل تقدير في ظل هذا السيناريو ، فإن HUL سجلت نمواً سنوياً بنسبة 35 في المائة في عام 2007! الآن لدى الشركة 44 علامة تجارية منها 22 علامة تجارية قوية.

لقد رعت HUL العلامة التجارية الخاصة بشريط طبق Vim ، وهي اليوم العلامة التجارية الهندية الأولى من HUL التي تجاوزت علامة مبيعات Rs.100 كرور روبية. شكل الصابون + المنظفات إلى جانب منتجات العناية الشخصية 76 في المائة من مبيعاتها الربع سنوية في ديسمبر 2008. وبلغ صافي إيرادات الربع السنوي لشركة HUL في ديسمبر 2008 ما يعادل 4370.99 كرور روبية مع صافي ربح ربع سنوي قبل الضريبة بقيمة 722.31 كرور روبية.

4. مستقر:

على الرغم من أن الشركات ضمن هذه الفئة قادرة على الأداء بشكل مرض ويمكن تبرير البقاء في الصناعة ، إلا أنها ضعيفة بشكل عام في مواجهة المنافسة المتزايدة من الشركات الأقوى والأكثر استباقية في السوق. تميل الفرص المتاحة للمنظمة لتقوية مركزها إلى أن تكون أقل من المتوسط. يتم تحقيق ربحية الشركة القابلة للإستدامة بشكل أفضل والحفاظ عليها من خلال درجة من التخصص.

هنا المثال هو محركات TVS. كان رئيسها التنفيذي فينو سرينيفاسان يحلم برعاية شركة تي في إس للدراجات النارية كشركة رائدة في السوق ، لا سيما بعد تطويقه مع سوزوكي. نمو العام الأول بعد الانفصال مذهل ، لكن الركود المستمر في مبيعات السيارات ذات العجلتين أثر على صافي أرباحها. نماذج جديدة مثل فيكتور فشلت في الحفاظ على ميزتها من خلال TVS Scooty قد أعادت تغيير صورة / هوية المدرسة والكلية للفتيات المراهقات باعتبارهن أكثر النساء تطوراً وتطوراً في الهند العالمية.

5. ضعيف:

إن أداء الشركات في هذه الفئة غير مرض عمومًا على الرغم من وجود فرص للتحسين. ومع ذلك ، غالباً ما تكون الشركة كبيرة جداً وغير فعالة للتنافس مع أي درجة حقيقية من الفعالية ، أو أنها أصغر من أن تتكيف مع الضغوط التنافسية. ما لم تتغير الشركة ، فمن المحتمل في نهاية المطاف أن يتم إخراجها من السوق أو وجود اتفاقها الخاص بها. هنا المثال هو Brakes India ، وهي شركة مجموعة TVS التي تلبي الاحتياجات المتنوعة لصناعة السيارات.

حلل المؤلف مرة واحدة عملياته مقابل الربحية لمجلس SCM والإدارة اللوجيستية خلال دراسة الجدوى التكنولوجية. ومن المعروف أن العمليات كانت هائلة عبر مصنعها في بادي (تشيناي) وواحدة أخرى في هاريانا. في المتوسط ​​قاموا بإجراء 3000 عملية في يوم واحد من خلال تنسيق ما يقرب من 1.5 مكون / مورد لكح لكل مصنع في اليوم الواحد يدوياً! جعلت التكنولوجيا الآن من مواقف الشركة قوية من خلال القضاء على العمليات غير المربحة ولكن الهوامش ضعيفة للغاية.

6. عدم الجدوى:

وينطبق ذلك عندما يكون أداء الشركة غير مرضٍ ويعترف بواقع الوضع الذي تقوم الشركة بسحبه من السوق بأقل تكلفة. العديد من فنادق ITDC الرائدة تم استثمارها بسبب تراكم خسائر فادحة! أدركت الحكومة أن إدارة الأعمال ليست مثل إدارة القواعد والإجراءات للنشاط ، دون امتلاك أي مسؤولية.

كما أن البعد الثاني للنموذج - مرحلة نضج الصناعة التي تتراوح بين الجنينية والشيخوخة - يجادل ، ADL ، على الآثار الهامة للاستراتيجيات المفتوحة لمنظمة ما. وهكذا ، بمجرد تحديد استراتيجية أساسية ، هناك بعض الأشياء التي يجب على الإستراتيجي القيام بها ، وربما يفعلها أو لا ينبغي أن يفعلها إذا كان يجب الحفاظ على الاتساق.

يوفر الجمع بين الوضع التنافسي والنضج في الصناعة الأساس لتحديد الشروط الاستراتيجية لوحدة إدارة المشروع ومن ثم تحديد وتقييم الخيارات الاستراتيجية المفتوحة للشركة. وهذا عادة ما يكون الاختيار بين الاستثمار من أجل تعزيز أو الحفاظ على المركز ، والإنفاق من أجل الحفاظ على الوضع الراهن ، والحصاد ، أو الخروج من الصناعة.

وتعليقًا على ذلك ، تذكر ADL أن "هناك مجموعة محدودة من الاستراتيجيات المتاحة لكل وحدة عمل" ، ويمكن ملاحظة ذلك من حيث ست مجموعات استراتيجية عامة:

1. استراتيجيات السوق (المحلية والدولية)

2. استراتيجيات المنتج

3. استراتيجيات التكنولوجيا

4. استراتيجيات التشغيل

5. استراتيجيات الإدارة والنظم

6. استراتيجيات التقشف

عند الاختيار من بين هذه ، تحدد ADL عدة مبادئ توجيهية ، وأهمها هو أن "اختيار الاستراتيجية (يجب) يكون مدفوعًا بحالة الشركة ، وليس شرط مديريها! في تسويق هذا التعليق ، تجادل شركة ADL للواقعية في التخطيط الاستراتيجي ، وهذا هو ما ينبغي أن يسود إذا كانت المنظمة لا تريد تجاوز نفسها. في مثالنا ، طبقت MRF نفس الأساليب واتبعت الأساسيات.

في بيئة العولمة ، عندما وقعت الهند على اتفاقية التجارة الحرة الأولى مع سريلانكا ، اختارت MRF كولومبو كقاعدة تصنيع جنبا إلى جنب مع IOCL. استفادت الشركة من العمالة السيريلانكية الرخيصة والامتيازات اللوجيستية في الوصول إلى سوق جنوب شرق آسيا ، كما نجحت في التغلب على القيود الضريبية والواردات المرتفعة للحكومة الهندية (كما هو الحال في أسعار المواد الخام المحلية لمطاط الصفيحة وطبقة RSS 3 و 4). كانت Rs5 أكثر من السعر الدولي [بانكوك]). الآن تساهم العمليات في الخارج بنسبة 45 في المائة من صافي أرباح شركة MRF.