دراسات الوقت والحركة والقضاء على النفايات وعدم الكفاءة
الهدف من دراسات الوقت والحركة هو القضاء على الهدر وعدم الكفاءة. يتم تحقيق ذلك من خلال تقليل التكاليف وتحسين أساليب العمل وتقليل إجهاد العمل. إنشاء أساس للتدريب الفعال وتحديد معدلات الأجور هي أيضا نتائج هذه الدراسات.
في دراسات الوقت ، يتم التركيز على تحديد الوقت القياسي المطلوب لإكمال المهمة. في دراسات الحركة ، يتم تحليل طرق الحركة وحركاتها وحركاتها. في حين أن هاتين الدراستين تم علاجهما مرة واحدة بشكل منفصل ، إلا أنهما غالباً ما يتم دمجهما ، لأنهما مرتبطان ارتباطًا وثيقًا ؛ نادرا ما يكون هناك مبرر لأداء دراسة واحدة دون الأخرى.
عادة ما يكون المخزون في التجارة من "المدير العلمي" أو "خبير الكفاءة" تباينًا في موضوع دراسات الوقت والحركة. لقد كان هذا الموضوع منذ بضع سنوات مثيراً للجدل ، حيث قامت الإدارة بتمجيده وإدانة العمل له. لقد كان الجانبان على صواب وخطأ في نفس الوقت.
نشأت الصعوبة الرئيسية عن سوء تطبيق دراسات الوقت والحركة. إذا تم ، نتيجة لهذه الدراسات ، تحقيق إنتاج أكثر كفاءة من خلال إعادة ترتيب الأدوات ، انخفض التعب ، وخفضت التكاليف ، إلى جانب زيادة عادلة في قدرة الموظفين على الكسب ، لا يمكن أن يكون هناك اعتراض صالح.
إن الاعتراض على دراسات الوقت والحركة على أساس أنها تؤدي إلى عمل أكثر كفاءة ليس فقط غير منطقي ، بل عاطفي في كثير من الأحيان. ومع ذلك ، فقد سُمع الاعتراض ، في كثير من الأحيان ، عن أنهم لا يهتمون بزيادة عامة في الكفاءة ولكنهم يستخدمون كذريعة للتسريع أو فصل الموظفين.
هذا الاعتراض صحيح ، لكنه ليس نقدًا للدراسات بقدر ما يتعلق بسوء تطبيقها. من المهم التأكيد على أن دراسات الوقت والحركة لا يجب أن تكون غير عادلة. يمكن أن تكون مفيدة في تعزيز أهداف الإدارة والعمل ، شريطة أن يتم تنفيذها بشكل صحيح ولا يتم تطبيقها بشكل خاطئ. علاوة على ذلك ، عندما تؤدي إلى زيادة الكفاءة ، يجب أن تؤدي إلى بعض المكاسب للعامل وكذلك للإدارة.
الفشل المحتمل في الوقت ودراسات الحركة:
على الرغم من أهداف دراسة الوقت والحركة ، والمحاولات "العلمية" لقياس الوقت والحركات المشاركة في أداء مهمة ما ، فإن متوسط الدراسة في الصناعة محكوم بالفشل ومن المرجح أن يتم إلغاءه. هذا تصريح راديكالي ، لكنه مصنوع على الرغم من الحقائق المكشوفة والمطالبات المقدمة ؛ كما أنه يتناقض مع الكثير من الأدبيات في هذا المجال التي ظهرت منذ عمل فريدريك دبليو تايلور في تسعينيات القرن التاسع عشر. إن دراسات الوقت والحركة في حد ذاتها ليست تقريبا السدود الهائلة للكفاءة التي يبدو أنها في الفحص السريع.
تعتبر المكونات النفسية للدراسات الزمنية والحركة مهمة للغاية. عندما يتم التغاضي عن هذه الأشياء - وغالباً ما تكون هذه الدراسات - تصبح أدوات غير فعالة في أيدي الحمقى. في ظل هذه الظروف ، لا تؤدي إلى زيادة الكفاءة ؛ هم فقط ينتجون استياء أكبر. الفكرة هنا ليست أن مثل هذه الدراسات خاطئة من الناحية الأخلاقية ، ولكن ما لم يتم الاعتراف بالمشاكل التي تنتج عنها ، فإن الدراسات لا يمكن أبداً أن تكون لديها فرصة لتحقيق أي شيء ذي قيمة.
قصة جوني سوف توضح هذه النقطة. كان جوني القائد غير الرسمي لمجموعة من الموظفين في قسم معين من أحد مصانع ويسترن إلكتريك. كان هو ومجموعته على أساس سعر جزئي وكانوا يكسبون أكثر من متوسط سعر الساعة للإدارات المماثلة. أدى ذلك إلى سلسلة من الزيارات من رجل قام بدراسة الوقت والحركة. قبل الدخول في أسباب فشل دراساته في هذه الحالة ، تكون بعض المواد الأساسية ضرورية. من المستحسن وصف جوني وزملائه لفهم الوضع الكلي.
في كثير من النواحي ، كانوا مثل أي مجموعة أخرى من عمال المصانع ، وفي بعض النواحي "أكثر من ذلك". وقد يعتبرهم الأستاذ الجامعي مجموعة صعبة وعسيرة. لكنهم في الحقيقة لم يكونوا كذلك. كانوا صغارا ، عدوانيين ، وغير مهتمين تماما في التعليم. كان لديهم هوايات اثنين. كان جميعهم من مقاتلي الجوائز الهواة ، وكانوا يحبون أن يتدربوا "في الوظيفة". كلما كان رئيس العمال بعيداً ، كان من المرجح أن يقوموا ببعض السجال.
كان حماسهم حقيقياً ، وبين الحين والآخر كان من الممكن "التخلص منه". وبطبيعة الحال ، فإن وجود وضعية عرضة للتعرض للجسم يسبب بعض الفزع ، لكن المشكلة عادة ما تحل عن طريق تدوير الزميل تحت منضدة عمل. لا أحد منهم غضب حقا على هذا لأن النوبة القادمة قد تؤدي إلى عكس القرار.
كانت هوايتهم الثانية تحاول وضع شيء ما على الشرطي الخاص المتمركز عند مدخل المصنع. اعتبروه شخصًا لا يثقون بهم ، وقد قبلوا هذا التحدي من خلال رؤية مدى نجاحهم في التسلل إلى أجزاء من المعدات. في البداية لم يكن سوى أجزاء ، ولكن في وقت لاحق كان الهاتف. وقد ثبت أنه لم يكن لديهم استخدام أرضي للمعدات من خلال ممارستهم لإعادته إلى المصنع دون أن يكتشفه أحد.
كانت أساليب العمل الخاصة بهم أيضا فردية للغاية وعدوانية. وصلت الهواتف التي كانت لتفكيكها على شاحنات يدوية كبيرة. كلما تركت هذه الشاحنة المصعد كان شخص ما في المجموعة يعطون صراخاً يخدع الدماء ، "فواصل". كانت هذه إشارة لهم جميعا لوقف العمل على الفور والاندفاع إلى الشاحنة. في لغتهم ، كانت "الاستراحة" عبارة عن هاتف مفكك جزئيا في الوقت الذي وصلت فيه ، مما يعني أن العمل أقل بالنسبة لهم. دفعهم جميعهم وقاتلوا من أجل هذه "الاستراحات" ، وحشروها تحت ذراع واحدة ، وأمسكوا بالآخرين بيدهم الحرة. الشخص الذي جمع أكبر عدد من الهواتف كان هو الفائز ، وخطب وفقا لذلك.
كما هو مشار إليه ، تألفت هذه المجموعة من عدد من الأفراد الذين كانوا عدوانيين للغاية ، والذين يسعدهم العنف الجسدي والحصان العنيف. مع هذه المعرفة من المجموعة ، يمكننا العودة إلى الرجل الذي جعل الوقت ودراسات الحركة. في صحبة جوني ورفاقه ، تم التعرف على هوية هذا الرجل على الفور. كان يرتدي قميصا أبيض اللون بدون معطف ويحمل لوحة بساعة مدمجة في الأعلى. كان يقف وراء العامل مع قدم واحدة على كرسي ومراقبة الموظف في العمل.
في حالة مجموعة جوني ، قام رجل دراسة الوقت والحركة بسلسلة من الرحلات. قبل فترة طويلة لاحظ جوني فقط ، الذي كان بالمناسبة أفضل عامل. ومع ذلك ، كان جوني يتباطأ دائمًا عندما يظهر. عندما اتهمه الرجل بذلك ، أجاب جوني دائمًا: "إذا كان بإمكانك القيام بالمهمة بشكل أفضل ، فلماذا لا تفعل ذلك؟" نظرًا لأن دراسة الوقت والحركة لم تكن قادرة على القيام بالمهمة ، كان عليه أن يكتفي بمجرد مراقبة وتدوين الملاحظات.
بعد فترة من الوقت ، تم تغيير الأسعار. اعترضت مجموعة جوني على ذلك ، ولكن في الوقت نفسه رأت أن التغيير لم يؤثر على إجمالي أرباحها. وكان هدفهم كسب 10 دولارات في الأسبوع أكثر من السعر الساعي في الساعة ، وقد فعلوا ذلك. في البداية لم يخدعوا كثيرا ، لكن السيطرة الأكثر صرامة على الأسعار أدت بهم إلى تغيير طريقة عملهم بالكامل. (كان هذا غير معروف للشركة ، أو على الأقل بالنسبة إلى رجل الوقت ودراسة الحركة). في غضون ثلاثة أشهر أصبحوا مجموعة متعاونة للغاية. عندما وصلت الهواتف على الأرض ، لم يكن هناك اندفاع إلى الشاحنة.
قام رجل بتدوير الشاحنة إلى محطته وبدأ في إزالة قاعدة الهاتف. ثم عبر الهاتف إلى الرجل الذي قام بالخطوة التالية في التفكيك ، ثم ذهب إلى الرجل الثالث والرابع حتى تم تجريده بلغته. خدم الرجل الخامس كبديل وكان مسؤولا أيضا عن مشاهدة زيارة غير متوقعة من مشرف أو رجل دراسة الوقت والحركة.
توضح هذه القصة كيف أن هؤلاء العمال ، من خلال جهودهم الخاصة ، تغلبوا على معدل الأجور الذي حدده رجل دراسة الوقت والحركة. كان عليهم زيادة إنتاجهم لكنهم حافظوا على أرباحهم. ازداد عدم الرضا أيضا في المجموعة ، كما يتضح من رفضهم الصوتي للشركة وسياستها.
وهناك رسم آخر على نفس الخط وهو قصة رواها السيد روتنبرغ ، رئيس قسم المعلومات. بعد أن ذكر أنه عندما يتم وضع المعايير بشكل حصري من قبل الإدارة دون مشاركة الرجال ، فإن الشركة لا تحصل على أي مكان بالقرب من أعلى الإنتاج ، تحدى رئيس إحدى أكبر الشركات في بيتسبرغ منه إثبات وجهة نظره. عند قبول هذا التحدي ، طلب روتينبيرج من مهندس الشركة أن يخبره عن الوظيفة التي كان يعتبرها مثالية للإختبار ، أي الوظيفة ذات الإنتاج الأعظم. عندئذ عرض مضاعفة هذا الإنتاج في شهر واحد. تحدث روتنبرغ مع الرجال في العمل وأكد لهم أن ارتفاع الإنتاج لن يؤثر على أسعارهم. في غضون شهر ، حققوا 210 في المائة من الإنتاج.
ومع ذلك ، لا تشكل معظم دراسات الوقت والحركة تحديًا للموظفين ، كما في هاتين الحالتين ؛ بدلاً من ذلك ، فإنها تؤدي إلى ما يمكن تفسيره على أنه جهد متضافر من جانب الموظفين لإثبات أن الطريقة الجديدة ليست جيدة أو أن الأداة الجديدة هي مضيعة للوقت. وهم يقاومون التغيير. المقاومة نفسية بطبيعتها ، ولكن يجب أن يُحسب لها في الوقت المناسب وأن تؤدي دراسات الحركة إلى زيادة الكفاءة دون انخفاض رضا الموظف.
