التحكم: المعنى ، المنظور وطريقة النقل السعر

اقرأ هذه المقالة للتعرف على المعنى والمفهوم الأوسع وأسلوب نقل الأسعار في أنظمة التحكم.

معنى السيطرة:

تعني المراقبة التأكد من أن التكاليف التي سيتم تكبدها على النشاط الكلي والأجزاء المختلفة منه يتم إخضاعها للتحقق وكذلك أن كمية ونوعية النشاط تصل إلى العلامة. كما هو معروف ، هناك نوعان من التكاليف - متغير وثابت. هذه هي المعروفة أيضا باسم السيطرة وغير قابل للتحكم. وفيما يتعلق بالتكاليف المتغيرة ، يتوقف المبلغ الذي يتم إنفاقه دائما على مقدار النشاط أو بالأحرى على الجهد المبذول فيما يتعلق بالعمل الذي يتعين القيام به.

على سبيل المثال ، إذا شارك العمال في القيام ببعض الأعمال ، فستتكبد النفقات المتغيرة ، المرتبطة بالعاملين أو بالعمل ، حتى إذا تبين لاحقاً أن العمل قد أفسد. ومع ذلك ، قد يوافق المرء على نطاق واسع على وجود علاقة وثيقة بين النفقات المتغيرة وكم العمل. لذلك ، إذا كان مقدار العمل أقل مما ينبغي ، فلن يكون هناك خسارة كبيرة فيما يتعلق بالنفقات المتغيرة.

تمثل النفقات الثابتة المنشآت الدائمة في شكل معدات الإنتاج ، بما في ذلك المباني والآلات والموظفين الذين يعملون على أساس دائم. لا يمكن أن يكون هناك أي مدخرات كبيرة في هذه المصروفات حيث أن المبلغ مخصص لفترة معينة ويجب دفعها.

ومن هذا المنطلق فإن النفقات الثابتة تسمى غير قابلة للتحكم. ومع ذلك ، يجب على المرء أن يتذكر أن هذه التسهيلات مخصصة للقيام بالعمل ، وسوف يتوقف معدل المصاريف الثابتة لكل وحدة عمل دائمًا على كمية العمل المنجز.

يمكن للمرء دائما الحد من حدوثها عن طريق زيادة الكمية. لقد رأينا بالفعل ، بينما نناقش التكاليف القياسية ، كيف يؤدي عدم التباطؤ إلى عدم استرداد النفقات العامة الثابتة - وهو مقياس لتكلفة منشأة الخمول. هذا يجب دائما أن يكون الحد الأدنى. لذلك فإن التحكم فيما يتعلق بالنفقات الثابتة يعني استخدام التسهيلات التي تمثلها النفقات الثابتة لتحقيق أفضل ميزة ممكنة.

ويمكن القيام بذلك عن طريق زيادة الإنتاج بإضافة خطوط إنتاج جديدة ، وما إلى ذلك. عادة ، لن تكون النفقات الإضافية التي سيتم تكبدها عند إدخال خط جديد بنفس قدر الإيرادات التي يمكن أن تنتجها المنتجات الجديدة.

على سبيل المثال ، إذا كانت الشركة قد أنشأت مؤسسة تسويق ، فسيكون من السهل على تلك المؤسسة التعامل مع مبيعات منتج جديد بدون تكلفة إضافية كبيرة. وهذا ينطبق أيضًا على تكاليف الإدارة العامة والتكلفة المتكبدة فيما يتعلق بإدارة المصنع.

لذلك ، يمكن القول ، على نطاق واسع ، إن السيطرة ينبغي أن تعني أنه فيما يتعلق بالنفقات المتغيرة ، يجب أن يكون المبلغ الذي يجب إنفاقه متناسبًا دائمًا مع الكمية المنتجة ، وفيما يتعلق بالنفقات الثابتة ، يتم تقليل كمية العمل. هذا لا يعني أنه لا ينبغي أن يكون هناك أي محاولة لخفض التكاليف. سيكون التحكم في التكاليف عديم المعنى ما لم يتم بذل محاولات مستمرة لخفض التكلفة. وقد سبق رؤية ذلك في الفصل السابق.

منظور أوسع:

يمكن للمرء أن يفكر في السيطرة أيضا من منظور واسع - أن العائد الإجمالي من المرافق التي هي في التخلص من تعهد يجب أن يكون أفضل ما يمكن ، مع أخذ وجهة النظر على المدى الطويل. بمعنى آخر ، هذا يعني أن ربحية القلق على مدى فترة طويلة يجب أن تكون عالية قدر الإمكان.

تعد الفترة طويلة الأجل مهمة لأنه من الممكن دائمًا زيادة الأرباح على الفور أو في فترة قصيرة ، على سبيل المثال ، من خلال عدم إنفاق الكثير على الأبحاث أو تدريب الموظفين والعاملين أو حتى عن طريق خفض الإنفاق على ترويج المبيعات أو تأجيل الإفراط في البيع. من الآلات.

ومع ذلك ، فإن مثل هذه الخطوات تكون دائمًا على حساب الأرباح المستقبلية. مثال آخر هو الحد من جودة المنتج. سيؤدي هذا أيضًا إلى زيادة الأرباح على الفور ، ولكنه سيحول العملاء بعيدًا عن المنتج في وقت قريب ، مما يؤدي إلى تحقيق أرباح أو خسائر منخفضة جدًا في المستقبل.

هذا الجانب من الرقابة يختص بالفعل بالجوانب المتعلقة بالنفقات الثابتة والمتغيرة ، ولكنه يأخذ في الحسبان أيضًا عددًا من التدابير الأخرى التي لن يتم النظر فيها بصرامة إذا لم يتم دفع الاهتمام إلا للنفقات الثابتة والمتغيرة. على سبيل المثال ، يجب النظر دائمًا في مسألة تخصيص الأموال لمنتج جديد أو مشروع جديد ؛ استراتيجية من حيث المنافسين وكذلك السياسة المالية فيما يتعلق برفع الموارد والجوانب الأخرى لهذا الجانب من السيطرة.

منظمة تعمل على مستويين مهمين. واحد هو مستوى الإدارة في الأعلى. عادة لا يتم النظر إلى مثل هذه الإدارة في العمليات اليومية ، على الرغم من أنها ستتابع النتائج العامة المحققة فيما يتعلق بالإنتاج والمبيعات.

على هذا المستوى ، فإن الإدارة مهتمة حقا بكيفية عمل الناس ومع المناخ الذي تعمل فيه الشركة - الحالة العامة للصناعة والمواقف وسلوك المنافسين التي تؤدي إلى الشكل الخاص للطلب والأسعار التي يتم الحصول عليها أو التي يجب دفعها مقابل المواد الخام ، إلخ.

على هذا المستوى ، يفترض العمل طابع شخصية استراتيجية حيث يفترض التخطيط على قماش أوسع أهمية كبيرة. يجب تنفيذ الخطة طبعاً ، لكن لا يمكن أبداً أن تكون خطة صارمة ويجب أن تتكيف دائماً مع الظروف المتغيرة. والقرارات التي يتم اتخاذها على هذا المستوى عادة ما تكون نوعية وليس كميّة.

وبعبارة أخرى ، سيكون على موظفي الإدارة ممارسة قدر كبير من الحكم. بطبيعة الحال ، من المرجح أن بعض الأمور سوف تسير على نحو خاطئ ويجب قبولها. وهناك خاصية أخرى مهمة تتمثل في أن نتائج القرار المتخذ ستكون واضحة في الحال ، ولكنها تغطي فترة زمنية. على سبيل المثال ، إذا كان أحد المديرين قد بدأ ببرامج للبحث والتطوير ، فسيكون من غير المقبول قبول أن النفقات التي يتم تكبدها ستؤدي إلى منتجات أو منتجات جديدة بسرعة. وبنفس الطريقة ، فإن اتخاذ تدابير لزيادة إنتاجية العمل يستغرق وقتًا حتى يؤتي ثماره.

يتكون نظام التحكم في هذا المستوى من الإدارة عادة من تحديد هدف معدل العائد والقياس مقابله لمعدل العائد الفعلي الذي يتم الحصول عليه. يمكن تحديد الهدف كل عام أو لفترة من السنوات ، ولكن ، للحصول على أفضل النتائج ، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار الميزانيات والتقديرات التي أعدها المدير نفسه.

عادة ، يجب أن يستند معدل العائد على الأرباح التي هي تحت سيطرة المدير نفسه ؛ سيكون من الأفضل استبعاد النفقات التي يتم توزيعها عليه ولكن يتم تكبدها من قبل شخص آخر وكذلك لاستبعاد ضريبة الدخل والنفقات غير التشغيلية مثل الفائدة. الاستهلاك هو أيضا أفضل استبعاد لهذا الغرض.

بمعنى آخر ، يجب أن يكون الربح التشغيلي صارمًا قبل الاستهلاك. يجب استبعاد الإهلاك لأنه من الممكن دائمًا تغيير طريقة الاستهلاك وبالتالي تغيير مقدار الإهلاك والأرباح.

من الضروري أيضاً تحديد ما الذي سيعنيه الاستثمار بالضبط - سواء كان مجموع كل الأصول ، أي الثابت أو الحالي أو ما إذا كان سيكون موجودات ثابتة زائد صافي رأس المال العامل ، أي الأصول المتداولة ناقص الخصوم المتداولة. ومن الضروري أيضًا تحديد ما إذا كانت الموجودات الثابتة ستكون بقيمة إجماليها أو قيمتها الصافية ، أي بعد خصم الاستهلاك.

الطريقة الثانية لممارسة السيطرة هي طريقة الدخل المتبقية. في هذه الحالة ، يتم تحديد هدف الإدارة على هذا النحو وتوضع هذه النسبة المئوية من رأس المال تحت تصرفها بالإضافة إلى مبلغ معين بالروبية كربح. تعتمد النسبة المئوية عادة على تكلفة رأس المال ، والتي عادة ما تكون متوسط ​​مرجح للفائدة التي يتعين دفعها على القروض والسندات والأرباح التي يجب كسبها في السنة للحفاظ على أسعار السوق للأسهم.

النقطة الأساسية التي يجب أن نتذكرها حول هذين النظامين هي أن كلاهما كمي إلى حد ما في حين أن القرارات التي تتخذها الإدارة هي نوعية. من الخطر على الدوام الحكم على القرارات النوعية على أساس المعلومات الكمية ، على الأقل لفترة قصيرة. وكما أشير أعلاه ، من الممكن دائمًا زيادة الأرباح على المدى القصير بتكلفة الأرباح في المستقبل.

إذا تم الحكم على المديرين بشدة على أساس أدائهم الكمي ، أي معدل العائد أو مقدار الربح ، فإنهم سوف يميلون إلى القيام بأشياء مثل زيادة الأرباح على المدى القصير ولن يهتموا كثيراً بالمستقبل.

سيكون هذا خطيراً ، لأن ذلك سيعرض مستقبل الشركة نفسها للخطر. ولذلك ، يجب أن يكون الحكم على أساس الطريقة التي تعالج بها المهد المشاكل وتتخذ القرارات ، بدلاً من مجرد معدل العائد أو القيمة المتبقية. بطبيعة الحال ، إذا لم يتمكن المدير من تحقيق هدفه فيما يتعلق بالأرباح أو معدل العائد على مدى فترة طويلة جدًا ، يجب إجراء تحقيق عميق لمعرفة العوامل.

السيطرة على الانقسامات أو الإدارة. ويمكن استخدام النظام الموصوف أعلاه للتحكم في إدارات الإدارات المستقلة للأقسام. ولكن ، لكي يعمل النظام ، من الضروري أن يتم تأسيس ربحية كل قسم أو قسم على حدة.

ومن الضروري أيضا أن تكون الإدارة أو القسم المعني مستقلا فيما يتعلق بالعمليات الأساسية للإنتاج والمبيعات والأنشطة الحليفة. عادة ، في الشركات التي لديها أقسام مستقلة ، والتمويل ، وقرارات الميزنة الرأسمالية والبحث والتطوير كلها مركزة. وبصرف النظر عن هذه ، فإن جميع الوظائف أو الأنشطة الأخرى لا مركزية. ثم يتم التحكم في الإدارة على أساس هدف محدد سلفاً من معدل العائد أو مبلغ الربح الذي ستنتجه.

تجدر الإشارة إلى أنه ليس من الضروري أن يكون قسم أو أقسام منفصلة جسديا. ما هو ضروري في الحكم الذاتي فيما يتعلق باتخاذ القرار وتحديد الأرباح من مختلف الإدارات.

درجة الاستقلالية التي يتمتع بها عادة هي أنه إذا كانت هناك حاجة إلى السلع أو الخدمات التي تنتجها إدارة واحدة من قبل إدارة أخرى تابعة لنفس الشركة ، فإن الإدارة المنتجة ستتبنى نفس الموقف تجاه قسم الشراء عند اعتماده لعميل خارجي.

بنفس الطريقة سيعتبر قسم المشتريات قسم بيع الشقيقة كما لو أنه مورد خارجي. وسيتم التفاوض على الأسعار في ، ما يعرف باسم ، طول الذراع - كما لو كان يمتلك الإدارات من قبل مخاوف مختلفة. يجب أن يكون قسم المشتريات حرًا في شراء متطلباته من السوق الخارجي ، وبالمثل ، يجب أن يكون قسم المبيعات حرًا في رفض بيع الأقسام الشقيقة له وبيع منتجاته في السوق. غير أن التقسيمات تقوم عادة بنقل السلع والخدمات بصورة متبادلة.

هذا يثير مسألة السعر الذي يجب أن يوضع على النقل من قسم إلى آخر. دون وجود سعر نقل مناسب ، أيضًا ، لن يتم تلبية المتطلبات الأساسية لتحديد ربحية كل قسم. لذا ، فإن مسألة سعر التحويل مهمة.

سعر تحويل العملات:

قد تكون أسعار السلع أو الخدمات المنقولة من قسم إلى آخر وفقاً للطرق التالية:

(1) بسعر التكلفة:

في مثل هذه الطريقة ، كما يوحي الاسم ، لن يحقق قسم النقل أي ربح ؛ هو فقط قسم البيع النهائي الذي سيظهر الربح بأكمله. في هذه الحالة يتم نقل كفاءتي وعدم كفاءة أي قسم إلى القسم التالي. من الواضح أنه في مثل هذه الحالات يمكن قياس ربح أي قسم بشكل منفصل. هذه الطريقة لسعر النقل ، لذلك ، هي معيبة.

والميزة الوحيدة هي أن السهم الذي يرقد في النهاية غير مقيم سيتم تقييمه بالتكلفة ولن يتضمن أي قياس للربح غير المحققة. هذا ، ومع ذلك ، هو ميزة صغيرة مقارنة مع حقيقة أن ممارسة السيطرة على الإدارات من خلال قياس الأرباح لن يكون ممكنا.

(2) ربح التكلفة الإضافية:

في هذه الطريقة ، يتم إضافة هامش ربح بمعدل محدد مسبقًا للتكلفة ويتم إجراء نقل السلع أو الخدمات إلى القسم التالي بهذا السعر. بهذه الطريقة ، سيتم عرض إجمالي الأرباح التي حققتها الشركة كما يتم الحصول عليها بشكل منفصل من قبل الإدارات المختلفة. ومع ذلك ، فإن هذه الطريقة معيبة مثل الطريقة الأولى ؛ في الواقع قد يؤدي ذلك إلى ممارسة غير مرغوب فيها بعدم ممارسة أي سيطرة على التكلفة نظرًا لارتفاع التكلفة ، فستكون الأرباح المضافة أعلى.

سيكون قسم الاستلام مثقلًا بعدم كفاءة الإدارة السابقة ؛ أيضا ، قد تحصل على فائدة الكفاءة الموضحة في القسم السابق. في كثير من الحالات ، حيث لا يمكن تحديد الأسعار بطريقة أخرى ، قد تكون هذه الطريقة مفيدة ، بشرط وجود نظام لا يتم تشجيع أي قسم على الإسراف فيه. يجب اتباع نظام الحوافز حيث ، إذا ارتفعت التكلفة عن مستوى معين ، فيجب أن تتحمل الإدارة المنتجة نفسها جزءًا من التكلفة.

(3) سعر السوق:

هذه هي أفضل طريقة لسعر النقل حيث سيتم نقل إنتاج قسم واحد إلى القسم التالي بسعر السوق السائد. لن يتلقى قسم البيع أي شيء أكثر من ما يمكنه بيعه في السوق. وبالمثل ، لن تدفع الإدارة المستلمة أكثر مما كانت ستدفعه لشراء السلع من السوق.

سيمثل سعر التحويل في حالة الإدارة المنتجة ، قيمة بيع منتجها ؛ ستكشف المقارنة مع تكلفتها عن الربح تلقائيًا. يمكن أن يكون هذا الربح أساسًا للتحكم في الإدارة المعنية.

ومع ذلك ، قد تنشأ مسألة مهمة في هذا الصدد. لنفترض أن القسم "أ" أنتج سلعًا تكون تكلفتها أعلى من سعر السوق السائد. إن القسم 'B' الذي يستخدم المنتج بشكل طبيعي سيعترض على دفع أي شيء أكثر من سعر السوق السائد وسيصر على الشراء من السوق.

إذا اشترت بالفعل المتطلبات من السوق ، فسوف تعاني الشركة من خسارة كبيرة لأن القسم "أ" سيتعرض لسلع غير مباعة وبالتالي تكلفة غير محققة. ولتجنب مثل هذه الحالة ، من الضروري أن يتم التحويل على أساس التكلفة الحدية لإنتاج السلع بدلاً من التكلفة الكاملة.

وهذا يضمن التخلص من البضائع المنتجة في أي مكان في الشركة. ومع ذلك ، إذا كان سعر السوق السائد أقل من التكلفة الحدية ، فمن الواضح أنه سيكون من المناسب وقف الإنتاج. على العموم ، يعتبر نقل السلع والخدمات إلى القسم التالي بتكلفة هامشية فكرة جيدة لأنه سيشجع كل إدارة على زيادة إنتاجها.

السيطرة على المستويات الدنيا. ما ناقشناه حتى الآن يتعلق بالإدارة في أعلى الشركات أو الأقسام الفردية. من الواضح أن الإدارة العليا لا يمكنها القيام بعملها على نحو سليم ما لم يتم تنفيذ عمليات الطابق التجاري بأكثر الطرق كفاءة. جانب واحد من السيطرة هو السيطرة الصارمة على التكلفة. على مستوى طابق المحل ، يمكن تخطيط جميع الأنشطة تقريبًا أو تصميمها بدقة. أيضا ، من الممكن التنبؤ وتخطيط وإصلاح معايير التكاليف.

ليس هناك الكثير من الأسباب التي تجعل التكاليف الفعلية العادية تتجاوز الخطة أو التكاليف المستهدفة. تعتبر طرق حساب التكاليف القياسية ومراقبة الميزانية ضرورية للغاية للتحكم في التكاليف عند مستويات وقف الخسارة. سيشتمل نظام التحكم الكلي على مراقبة الميزانية والتكاليف القياسية لمستوى الحد الأدنى من المتاجر والتحكم في الإدارة من خلال التقييم المناسب للأرباح وعملية اتخاذ القرار على المستوى الأعلى.