وجهات نظر في بطاقة الأداء المتوازن (4 وجهات نظر)
أربعة وجهات نظر من بطاقة الأداء التوازن!
بطاقة الأداء المتوازن هي عبارة عن مجموعة من أهداف الأداء والنتائج المتعلقة بأربعة أبعاد للأداء - المالية ، العملاء ، العملية الداخلية والابتكار. وتقر بأن المنظمات مسؤولة تجاه مختلف مجموعات أصحاب المصلحة ، مثل الموظفين والموردين والعملاء والمجتمع والمساهمين.
توضح بطاقة النتائج المتوازنة أداء المنظمة في تحقيق أهدافها المتعلقة بأصحاب المصلحة. في بعض الأحيان يختلف أصحاب المصلحة المختلفون. على سبيل المثال ، يعتمد الموظفون على منظمة لعملهم. يعتمد المساهمون على منظمة للحفاظ على استثماراتهم. يجب على المنظمة موازنة تلك الرغبات المتنافسة. ومن ثم ، فإن مفهوم بطاقة النتائج المتوازنة هو قياس مدى جودة أداء المنظمة في ضوء رغبات أصحاب المصالح المتنافسين.
تستخدم معظم المؤسسات أربعة منظورات أو أربع فئات من مقاييس الأداء مثل معارض Exhibit 16.2. يشير المنظور المالي إلى ما إذا كانت استراتيجية الشركة وعملياتها تضيف قيمة إلى المساهمين. بالنسبة للمنظمات التي ليس لها حملة أسهم ، يشير المنظور المالي إلى مدى مساهمة الاستراتيجية والعمليات في تحسين الصحة المالية للمؤسسة. يشير منظور العميل إلى أن استراتيجية الشركة وعملياتها تضيف قيمة إلى العملاء.
يشير منظور عملية الأعمال الداخلية والإنتاج إلى قدرة العمليات التجارية الداخلية على إضافة قيمة للعملاء وتحسين ثروات المساهمين. وأخيرًا ، يشير منظور التعلم والنمو إلى قوة البنية التحتية للابتكار والنمو على المدى الطويل. يستمد إطار بطاقة الأداء المتوازن قوته من خلال توفير رؤية شاملة لقيمة الأعمال من خلال منظوره الأربع.
وقد أشار هانسن وموين إلى بطاقة النتائج المتوازنة باعتبارها "نظام محاسبة المسؤولية القائم على الاستراتيجية" الذي يترجم مهمة واستراتيجية المنظمة إلى أهداف وإجراءات تشغيلية لأربعة منظورات مختلفة: المنظور المالي ومنظور العميل ومنظور العملية والبنية التحتية. (التعلم والنمو) منظور.
يتم عرض بطاقة قياس متوازنة أكثر وصفية في المعرض. 16.7.
وقد تمت مناقشة هذه المنظورات الأربعة باختصار أدناه:
1. المنظور المالي:
تستخدم بطاقة النتائج المتوازنة مقاييس الأداء المالي ، مثل صافي الدخل والعائد على الاستثمار ، لأن جميع المؤسسات الربحية تستخدمها. توفر مقاييس الأداء المالي لغة مشتركة لتحليل الشركات ومقارنتها. يعتمد الأشخاص الذين يقدمون الأموال للشركات ، مثل المؤسسات المالية والمساهمين ، بشكل كبير على مقاييس الأداء المالي في اتخاذ القرار بشأن إقراض أو استثمار الأموال. يمكن أن توفر التدابير المالية المصممة بشكل صحيح رؤية مجمعة لنجاح المؤسسة.
لا تقدم التدابير المالية في حد ذاتها حوافز للنجاح. إن الإجراءات المالية تحكي قصة عن الماضي ، وليس المستقبل. لديهم أهمية ، ولكن لن توجه الأداء في خلق القيمة.
الشكل التوضيحي 16.2: بطاقة الأداء المتوازن
وفقًا لبراون ، فإن المقاربة السليمة للقياس المالي هي التأكد من أن قاعدة البيانات الخاصة بك تتضمن ثلاثة أنواع من المعلومات:
ا. البيانات التاريخية:
كيف فعلنا الشهر الماضي ، الأسبوع الماضي ، هذا العام ، السنة الماضية ، وما إلى ذلك؟
ب. البيانات الحالية:
كيف حالنا الآن ، اليوم؟
ج. بيانات المستقبل:
كيف سنفعل في الأشهر أو السنوات القليلة القادمة؟
من وجهة النظر المالية ، فإن الغرض من العمل هو خلق ثروة لأصحابها. تساعد مقاييس المخرجات أو التدابير المالية التاريخية المؤسسة على الحفاظ على درجة نجاحها في خلق الثروة. هذه البيانات تركز دائمًا على الماضي لأنها تستند إلى الأحداث التي حدثت بالفعل: أرباحنا الصافية للسنة مقارنةً بالسنة الماضية ، وعائدات مبيعاتنا هذا العام مقارنة بالعام الماضي ، ومتوسط أسعار الأسهم هذا الشهر مقارنة بالشهر الماضي. هذه كلها مقاييس لأداء الشركات تقوم على التاريخ. أي المعلومات المالية التي تدخل في تقرير للمساهمين أو أصحاب المصلحة الآخرين تقع عادة في فئة البيانات التاريخية.
مقياس آخر للنتائج المالية اليوم هو مقدار النقد الذي تمتلكه الشركة أو القيمة الإجمالية لأصولها مقارنة بخصومها. هذا هو مقياس جيد للصحة المالية العامة للمؤسسة. يجب أن تجيب هذه الأنواع من المقاييس المالية على السؤال التالي: كيف نفعل اليوم؟
يستخدم النوع الثالث من البيانات المالية المطلوبة في مجموعة كاملة من التدابير للتنبؤ بالأداء المالي المستقبلي للشركة. وتستخدم هذه التوقعات للتخطيط لاحتياجات العمل والموارد في المستقبل. آخر إحصاء مالي مشترك موجه نحو المستقبل هو المبالغ المستثمرة في البحث والتطوير كنسبة إلى إيرادات أو أرباح المبيعات.
غالباً ما تقوم المؤسسات بتخفيض هذه التكاليف في الأوقات الصعبة ، مما قد يجعلها ترهن مستقبلها من أجل تحقيق مكاسب مالية قصيرة الأجل. قد يكون نمو المبيعات من منطقة جغرافية معينة أو صناعة معينة أيضًا إحصاءً ماليًا موجهًا للمستقبل إذا كانت الشركة تتطلع إلى النمو إلى أسواق جديدة أو ناشئة.
2. منظور العملاء:
من منظور العميل لبطاقة الأداء المتوازن ، يحدد المديرون شرائح العملاء والسوق التي ستتنافس فيها وحدة الأعمال ومقاييس أداء وحدة الأعمال في هذه القطاعات المستهدفة. يتضمن هذا المنظور عادة عدة مقاييس أساسية أو عامة للنتائج الناجحة من استراتيجية جيدة التصميم والتنفيذ.
تشمل مقاييس النتائج الأساسية رضا العملاء ، والاحتفاظ بالعملاء ، واكتساب عملاء جدد ، وربحية العملاء ، وحصة السوق في القطاعات المستهدفة. ولكن يجب أيضًا أن يتضمن منظور العميل مقاييس محددة لمقترحات القيمة التي ستقدمها الشركة للعملاء في قطاعات السوق المستهدفة.
تمثل المحركات الخاصة بالقطاعات الخاصة بالنتائج الأساسية للعملاء تلك العوامل الهامة بالنسبة للعملاء للتحول أو البقاء مخلصين لمورديهم. على سبيل المثال ، يمكن للعملاء تقدير مهلة قصيرة والتسليم في الوقت المحدد. أو تيار مستمر من المنتجات والخدمات المبتكرة. أو مورد قادر على توقع احتياجاته الناشئة وقادر على تطوير منتجات وأساليب جديدة لتلبية تلك الاحتياجات. يمكّن منظور العميل مدراء وحدات الأعمال من التعبير عن العميل والاستراتيجية المستندة إلى السوق التي ستوفر عوائد مالية مستقبلية فخمة.
تعد مجموعة القياس الأساسية لنتائج العملاء عامة في جميع أنواع المؤسسات.
تشمل مجموعة القياس الأساسية مقاييس:
ا. الحصة السوقية
ب. المحافظة على العملاء
ج. كسب العملاء
د. رضا العملاء
ه. ربحية العميل.
يمكن تجميع هذه التدابير الأساسية في سلسلة من العلاقات السببية كما هو معروض في الشكل التوضيحي 16.3.
3. منظور العملية الداخلية - العملية:
في منظور عملية الأعمال الداخلية ، يحدد المديرون العمليات الداخلية الحرجة التي يجب أن تتفوق فيها المنظمة.
هذه العمليات تمكن منظمات الأعمال من:
أنا. تقديم مقترحات القيمة التي ستجذب العملاء والاحتفاظ بهم في قطاعات السوق المستهدفة ، و
ثانيا. تلبية توقعات المساهمين من العوائد المالية الممتازة.
إن مفتاح التميز في أي مؤسسة هو التحكم في عملياتها لإنتاج منتجات وخدمات موثوقة ومتسقة. يؤدي تنفيذ العمليات الصحيحة بالطريقة الصحيحة إلى مستويات ثابتة من جودة المنتج والخدمة. تكمن الصعوبة في إيجاد متغيرات عملية صحيحة لقياس ووضع المعايير المناسبة لمستويات الأداء لكل من مقاييس العملية. الإجراءات العملية والتشغيلية هي إجراءات رائدة أكثر تركيزًا على المدى القصير.
هذه هي التدابير التي يتم رصدها عادة كل يوم أو على الأقل كل أسبوع. حتى أن بعض متغيرات العمليات يتم رصدها باستمرار لضمان إنتاج وتسليم منتجات وخدمات عالية الجودة. إن تحقيق مستويات أداء جيدة في الإجراءات العملية أو التشغيلية يؤدي إلى منتجات وخدمات عالية الجودة ، الأمر الذي يؤدي بدوره إلى رضى العملاء أو إرضائهم ، مما يؤدي إلى تكرار الأعمال وتعزيز بقاء المنظمة على المدى الطويل ونجاحها. يوضح الشكل 16.4 هذا بشكل بياني.
من أجل تحقيق الأداء العالي باستمرار ، يجب على المنظمة التحكم في مدخلاتها. أهم المدخلين إلى الأداء الجيد هما معرفة متطلبات العملاء والسلع والخدمات عالية الجودة من الموردين الرئيسيين.
توفر إجراءات العملية البيانات اللازمة للتنبؤ بجودة المنتجات والخدمات والتحكم فيها. عندما تحدث مشكلة مع منتج أو خدمة ، يتم العثور على السبب عادةً بالنظر إلى بيانات العملية. النتائج والنتائج مهمة لجميع المنظمات. في الواقع ، قد يكونون أهم شيء. ولكن كيف يتم تحقيق هذه النتائج - تدابير العملية - هي أيضا مهمة جدا للمسالك.
يرى براون أن المنظمات الممتازة تقيس العمليات والنتائج التشغيلية بالطريقة التالية:
ا. يتم قياس دورة الوقت لجميع العمليات الرئيسية.
ب. يتم تتبع وقت و / أو إعادة العمل لعمليات الإنتاج وتقديم الخدمات الرئيسية.
ج. يتم تحديد وتتبع مقاييس الإنتاجية الرئيسية للعمليات الرئيسية في المنظمة.
د. تم تحديد العمليات الرئيسية في كل وحدة ووظيفية وإدارة بالمنظمة ، وتم تحديد إجراءات العملية لكل عملية رئيسية.
ه. ترتبط إجراءات العملية مباشرة بخصائص المنتج / الخدمة أو عوامل الأداء التي لها أهمية قصوى للعملاء.
F. يتم تعيين معايير أو أهداف لجميع إجراءات العملية الرئيسية ، وتستند هذه المعايير على منظمات مرجعية ومتطلبات العملاء.
ز. تدابير الإجراءات تعزز النهج الوقائي لتحقيق منتجات وخدمات عالية الجودة باستمرار.
ح. وقد طورت المنظمة مؤشرًا شاملًا للسلامة يتم تتبعه مرة واحدة في الشهر على الأقل ، ويتكون من العديد من مقاييس الإنتاج مثل حوادث الوقت الضائع ، بالإضافة إلى عدد من الإجراءات الوقائية أو السلوكية.
أنا. يتم تتبع بعض الإجراءات العملية الموجهة نحو المستقبل والتي ستساعد على ضمان البقاء والنجاح على المدى الطويل.
4. منظور التعلم والنمو:
لأغراض الحوافز ، يركز منظور التعلم والنمو على قدرات الناس. سيكون المديرون مسؤولين عن تطوير قدرات الموظفين. تتمثل الإجراءات الرئيسية لتقييم أداء المديرين في رضا الموظفين ، واستبقاء الموظفين ، وإنتاجية الموظفين.
(أ) رضا الموظف:
يقر رضا الموظف بأهمية معنويات الموظفين لتحسين الإنتاجية والجودة ورضا العملاء والاستجابة للحالات. يمكن للمدراء قياس مدى رضا الموظفين عن طريق إرسال استطلاعات الرأي ، أو إجراء مقابلات مع الموظفين ، أو مراقبة الموظفين في العمل.
(ب) الاحتفاظ بالموظفين:
ﺗﻌﺗرف اﻟﺷرﮐﺎت اﻟﻣﻟﺗزﻣﺔ ﺑﺎﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻣوظﻔﯾن ﺑﺄن اﻟﻣوظﻔﯾن ﯾطورون رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﮐري اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ وﯾوﻓرون أﺻوﻻ ﻏﯾر ﻣﺎﻟﯾﺔ ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻟﺷرﮐﺔ. علاوة على ذلك ، تتحمل الشركات التكاليف عندما يتعين عليها إيجاد وتوظيف المواهب الجيدة لتحل محل الأشخاص الذين يغادرون. تقوم الشركات بقياس الاحتفاظ بالموظفين على أنه عكس معدل دوران الموظفين - النسبة المئوية للأشخاص الذين يغادرون كل عام.
(ج) إنتاجية الموظف:
تثبت إنتاجية الموظف أهمية الإنتاج لكل موظف. يقوم الموظفون بإنشاء مخرجات فعلية (على سبيل المثال ، أميال مدفوعة ، صفحات منتجة ، أو قص مروج) ، أو مخرجات مالية (أي إيراد لكل موظف أو أرباح لكل موظف). وسيوفر عدد القروض المجهزة لكل موظف قرض شهريًا مقياسًا بسيطًا لإنتاجية موظفي القروض في أحد البنوك.
ضمن هذا النواة ، يعتبر هدف رضا الموظف بشكل عام محرك المقياسين الأخرين ، الاحتفاظ بالموظفين وإنتاجية الموظفين (الشكل التوضيحي 16.5).
نظام الحوافز الجيد يكافئ المدراء الذين يروجون لرضا الموظف العالي ، وانخفاض معدل دوران الموظفين ، وارتفاع إنتاجية الموظفين.
