ملاحظات قصيرة حول إدارة النزاع في المنظمة

الحياة البشرية مليئة بالصراع والتوتر. يشير الصراع إلى جميع أنواع التفاعل العدائي المتصور. يمكن أن تكون علنية أو سرية. لا يعني الصراع بالضرورة انهيارًا تنظيميًا أو فشلًا في الإدارة كما كان يُعتقد سابقًا. الصراع هو إشارة إلى أن المنظمة في ورطة.

Image Courtesy: greaterhomewood.org/wp-content/uploads/2013/11/photo2.jpg

المنظمة التي تقمع الصراع ، والتي تحظر التعبير عن المعارضة ، تحرم نفسها من حلقة التغذية الراجعة اللازمة للتنظيم الذاتي والاستقرار.

فيما يتعلق بالنزاع ، هناك ثلاث وجهات نظر: وفقاً للرأي التقليدي ، كان النزاع سيئًا وضارًا وكان من المفترض تجنبه. وبما أن جميع النزاعات سيئة ويجب تجنبها ، فإننا ببساطة نوجه اهتمامنا إلى أسباب الصراع ونصحح سوء الأداء من أجل تحسين الأداء الجماعي والتنظيمي. ساد هذا العرض حتى عام 1940.

جادل الرأي السلوكي بأن الصراع كان حدثًا طبيعيًا في جميع المجموعات والمنظمات. وبما أن الصراع أمر لا مفر منه ، يجب قبوله وترشيد وجوده. هذا الرأي ساد حتى منتصف السبعينات.

ووفقاً لرأي التفاعلات الحالي ، يتم التشجيع على النزاع على أساس أن مجموعة متناغمة وسلمية وتعاونية عرضة لأن تكون ثابتة وغير مبالية وغير مستجيبة لاحتياجات التغيير والابتكار.

ولذلك ، فإن مناصري هذا النهج يشجعون قائد المجموعة على الحفاظ على الحد الأدنى من الصراع المستمر للحفاظ على المجموعة قابلة للحياة ، والنقد الذاتي والإبداع.

وفقًا ل Bounding ، تشتمل عملية التعارض على أربعة مكونات. الأطراف المعنية هي المكون الأول. يجب أن يشمل النزاع طرفين على الأقل - أفراد أو مجموعات أو منظمات. العنصر الثاني هو مجال الصراع - مجموعة كاملة من الحالات المحتملة ذات الصلة في النظام الاجتماعي.

العنصر الثالث في حالة الصراع هو ديناميات الوضع. وهذا يشير إلى حقيقة أن كل طرف في حالة صراع سيعدل موقفه إلى موقف يشعر أنه منسجم مع موقف الخصم. يتمثل العنصر الأخير في نموذج Bounding في التحكم في الإدارة أو حلها.

النزاعات ليست مواقف منفصلة مع بداية واضحة ونهاية. تبرز النزاعات من وضع سابق ولا تنتهي عادة بتسوية. يجب أن يكون الهدف الأساسي للمنظمة منع الصراع من أن يصبح مرضيا وبالتالي تدمير النظام.