ملاحظات قصيرة على نموذج فيدلر للطوارئ للقيادة

تم تطوير أول نموذج طوارئ شامل للقيادة من قبل فريد فيدلر وشركائه. إن القائد الإيجابي والقائم على المشاركة والمراعي ليس دائماً أفضل قائد. في بعض الأحيان هناك استثناءات. يحاول نموذج فيدرر للطوارئ (الظرفية) للقيادة تفسير هذه الاستثناءات.

الصورة مجاملة: upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/9/99/Leslie_Fiedler_٪281967٪29.jpg

يوضح هذا النموذج أن الأسلوب الأنسب للقيادة يعتمد على الحالة التي يعمل فيها القائد. يعتمد أسلوب القيادة الأفضل على ما إذا كان الوضع مواتٍ أو غير مواتٍ أو في مرحلة وسيطة من القابلية للزعيم. مع اختلاف الوضع ، تختلف متطلبات القيادة أيضًا.

يظهر فيدلر أن فعالية القائد تتحدد من خلال تفاعل توجه الموظف وثلاثة متغيرات إضافية تتعلق بالأتباع والمهمة والتنظيم. هم العلاقات بين الزعيمين ، هيكل المهمة والقوة الموقف القائد.

1) علاقات القائد

يتم تحديد العلاقات بين القادة من خلال الطريقة التي يتم بها قبول الزعيم من قبل المجموعة. على سبيل المثال ، إذا كان هناك احتكاك جماعي مع القائد ورفض القائد والالتزام المتردّ بالأوامر ، فإن العلاقات بين الزعيمين منخفضة.

هذه المعلمة هي الأكثر أهمية في تحديد مدى قبول أو عدم اكتراث الحالة ، بينما قد يكون الآخران تحت سيطرة المؤسسة ككل.

ب) هيكل المهام

يعكس هيكل المهام الدرجة التي تتطلب طريقة واحدة محددة للقيام بهذه المهمة. بمعنى آخر ، هذا يعني الدرجة التي يتم بها تنظيم مهام العمل أو عدم هيكلتها.

ويشمل ذلك ، من بين أمور أخرى ، السهولة التي يمكن بها تحديد إجراءات إنجاز المهمة ، والوضوح الذي يمكن بموجبه الحكم على القرار النهائي على أنه صحيح أو غير صحيح ، وتقييم النتائج.

حيث يتم تنظيم المهام ، تكون الحالة مواتية ويمكن للقائد التحكم في أداء مرؤوسيه بسهولة أكبر. عندما تكون المهمة نفسها غير واضحة ، من الصعب عليه أن يجعلها مسؤولة عن الأداء الضعيف.

ثالثا) قوة الموقف

تصف قوة موقف القائد القوة التنظيمية التي تتوافق مع الموضع الذي يشغله القائد. وبعبارة أخرى ، يشير إلى سلطته الرسمية لإنفاذ الأوامر ، وتقديم المكافآت أو فرض العقوبات. ومن الأمثلة على ذلك السلطة للتأجير والنار ، والسلطة لإعطاء الزيادات في الأجور والترقيات.

الأوضاع مواتية للزعيم إذا كانت جميع الأبعاد الثلاثة المذكورة أعلاه عالية. إذا كان القائد مقبولاً عموماً من قبل الأتباع (البعد الأول العالي) ، إذا كانت المهمة منظمة للغاية (البعد الثاني العالي) وإذا كان هناك قدر كبير من السلطة والسلطة يُعزى رسمياً إلى موقع القائد (البعد الثالث العالي) ، فإن الحالة مواتية للغاية.

إذا كان العكس موجودًا ، بمعنى ، إذا كانت الأبعاد الثلاثة منخفضة ، فإن الوضع سيكون غير ملائم للزعيم.

قدرة النموذج على التنبؤ في عدة فئات تعني أن فيدلر لديه بعض الأفكار حول القيادة. في الوقت نفسه يحتوي النموذج على عدد من نقاط الضعف. أولاً ، تكون متغيرات الطوارئ معقدة ويصعب تقييمها. من الناحية العملية ، من الصعب تحديد مدى جودة العلاقات بين الزعيمين ، ومدى تنظيم المهمة ، ومقدار القوة التي يتمتع بها القائد.

ثانياً ، يعطي النموذج القليل من الاهتمام لخصائص المرؤوسين. ثالثاً ، لم يُعطَ سوى القليل من الاهتمام للكفاءات التقنية المتفاوتة للقائد أو للمرؤوسين.

لقد افترضنا بشكل غير واقعي أن كلاً من القائد والمرؤوسين يتمتعون بكفاءة تقنية كافية. وأخيرا ، فإن العلاقات المتبادلة فيدلر المتقدمة في الدفاع عن النموذج ضعيفة نسبيا. على الرغم من أنها عمومًا في الاتجاه الصحيح ، إلا أنها في الغالب منخفضة وغير ذات دلالة إحصائية.

على الرغم من هذه الانتقادات ، فإن نموذج فيدلر يمثل مدخلاً مهيمناً في تطوير تفسير طوارئ لفعالية القيادة.

عمل فيدلر هو علامة بارزة في تطوير نظرية القيادة. لا يشير ذلك فقط إلى أن القيادة الفعالة هي ظرفية ، ولكنها توفر أيضًا إرشادات بشأن النمط الأكثر ملاءمة في حالة معينة.

حتى أن منتقديه سيعترفون بأن فيدلر قدم أحد الاختراقات الرئيسية لنظرية القيادة وممارستها. لقد وضع سابقة مهمة لتطوير نماذج طوارئ ، ليس فقط للقيادة بل لمفاهيم وتقنيات الإدارة الأخرى كذلك.