10 العوامل المؤثرة في إعادة هندسة العمليات التجارية

العوامل المؤثرة في إعادة هندسة عمليات الأعمال هي: (1) تقليص حجم (2) الموارد البشرية (3) القيادة (6) الأهداف الكمية (5) مقاومة التغيير (6) وقت التنفيذ (7) التفكير "خارج الصندوق" ( ثامنا) الثقافة التنظيمية (التاسع) مفهوم رأس المال البشري (خ) تغيير السلوك!

(1) تقليص الحجم:

يُعرف أيضًا باسم تغيير الحجم المناسب أو ترشيد استهلاك الطاقة ، حيث يُنظر إلى تقليص الحجم باعتباره من أقصر الطرق لخفض التكاليف. يعمل الموظفون في العديد من المنظمات تحت تهديد فقدان وظائفهم في أي وقت بسبب سياسة الإدارة الخاصة بتقليص الحجم. بسبب هذا الشعور بعدم الأمان ، فإن إنتاجيتهم تتأثر.

تأثير تقليص الأداء المالي للشركة هو أمر مؤقت لأنه لا يمكن أن يستمر في خفض قوته البشرية إلى الأبد. إلى جانب ذلك ، قد تعاني صورة الشركة في السوق ، وعندما تكون هناك حاجة لزيادة قوة الرجل ، قد يتردد أصحاب الكفاءات في الانضمام إلى هذه الشركات.

عندما تمر إحدى المنظمات في رقعة سيئة ، بدلاً من تقليص حجمها ، يجب على الإدارة العليا أن تفكر في إعادة هندستها. يمكن تحديد عدد قليل من العمليات الرئيسية وإعادة هندستها لخفض التكاليف. قد يكون تنفيذ العملية المعاد هندستها غير مكلف إلى حد كبير ، وبالتالي القضاء على الحاجة إلى تقليص الحجم. عادة ما يجب إعادة الهندسة قبل تقليص الحجم.

(2) الموارد البشرية:

الموارد البشرية هي الأكثر قيمة من بين جميع الموارد في المنظمة. في المؤسسة التي تحركها العمليات ، يلعب الموظفون على جميع المستويات دوراً رئيسياً. انهم بمثابة intrapreneurs قادرة على تقديم اقتراحات قيمة لتحسين العملية. يجب أن تتاح لهم الفرص للعب أدوارهم بفعالية.

يجب تدريب الموظفين لتطوير القدرة على تطبيق مهاراتهم كأعضاء في فرق إعادة الهيكلة ، واكتساب المزيد من الخبرة والانتقال إلى المهمة التالية بمهارات وخبرات أفضل. ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻮﺟﻬﺔ إﻟﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ، ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻹدارة أن ﺗﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ اﺳﺘﺜﻤﺎراً ﻳﺘﺠﺎوز ﺑﻜﺜﻴﺮ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺘﻜﺒﺪة ﻟﺘﺪرﻳﺒﻬﻢ

(3) القيادة:

يجب أن يكون قائد فريق إعادة الهيكلة من الإدارة العليا ، ويفضل أن يكون من خلفية فنية. يجب أن يكون لدى القائد خصائص شخصية مطلوبة للوظيفة المعينة. كما يجب أن يكون القائد قادرًا على التعامل مع المقاومة الصريحة أو السرية من الموظفين على أي مستوى في المؤسسة.

(6) الأهداف الكمية:

بالنسبة لعمليات إعادة هندسة ناجحة ، يجب التعبير عن واحد أو أكثر من الأهداف الرئيسية بطريقة كمية حتى يمكن تحفيز الموظفين.

(5) مقاومة التغيير:

البشر يقاومون التغيير بطبيعتهم. عندما يكون التغيير كبيراً أو جذرياً ، فإن الموظفين في المستويات المتوسطة والصغيرة من الإدارة يقاومون التغيير. على الرغم من أن كايزن تنطوي على تغييرات طفيفة في ممارسات العمل ، إلا أن إعادة هندسة العمليات التجارية تعنى بالتغييرات الجذرية في ممارسات الأعمال الحالية ، وبالتالي فإن مقاومة إعادة هندسة عملية الأعمال هي أكثر. وبما أن المديرين غير متأكدين من أدائهم عند إعادة تصميم العمليات ، فإنهم يخافون من فقدان السلطة والسلطة وحتى العمل نتيجة لتنفيذ عملية إعادة هندسة.

الموظفين مقاومة التغيير بشكل غير مباشر من خلال المشاركة دون الحماس والالتزام في تنفيذ عملية إعادة هندسة. وبالتالي ، من أجل تنفيذ إعادة هندسة العمليات التجارية ، يجب أن تكون الإدارة العليا ملتزمة تمامًا بها ويجب أن تكون قادرة على التعامل مع المقاومة من الموظفين في الأقسام المختلفة بمستويات تراتبية مختلفة.

(6) وقت التنفيذ:

يعتمد نجاح BPRE إلى حد كبير على الوقت المستغرق لتنفيذها والفوائد المستمدة منها خلال تلك الفترة الزمنية. وفقا ل Hammer وستانتون ، لا ينبغي أن يستغرق أكثر من 12 شهرا من وقت البدء في التفكير في عملية إعادة هندستها حتى يتم تحقيق بعض الفوائد الجوهرية من التغيير. في هذه الفترة القصيرة من عام واحد ، يجب أن يكون فريق إعادة الهندسة قادراً على فهم العملية الحالية التي يجب إعادة هندستها بشكل واضح ، وفحص عملياتها / مهامها الفرعية وتطوير طرق ووسائل تنفيذها بطريقة محسنة بشكل جذري ، وتصميم وتقييم النموذج الأولي العملية الجديدة وتنفيذ العملية بنجاح.

(7) التفكير "خارج الصندوق":

في BPRE ، التركيز على التفكير "خارج الصندوق" أو التفكير الجانبي أو التفكير المتباعد لتوليد الأفكار الإبداعية أو المبتكرة. يُطلب من الناس أن يحيدوا عن نماذجهم التقليدية ويقدمون أفكارًا خلاقة أو مبتكرة لإعادة هندسة عملية الأعمال. التشجيع والمكافأة من الإدارة العليا تحافظ على دافعية الموظفين على الرغم من أن القليل من أفكارهم قد لا تكون ناجحة ويجدون مكانًا في العملية المعاد هندستها.

(8) الثقافة التنظيمية:

BPRE يجلب تغييرات كبيرة في الثقافة التنظيمية. هناك نقلة نوعية في الطريقة التي تدار بها المؤسسات - من الطريقة التقليدية لممارسة القيادة والتحكم إلى التركيز على العمليات التجارية والعمل الجماعي. لا تقتصر رؤية الشركة ورسالتها على الإدارة العليا فقط ، بل يتم تقاسمها من قبل مديري المستويات المتوسطة والصغيرة.

يجب أن ينتقل القرار الاستراتيجي من BPRE إلى أسفل للوصول إلى مستويات أقل من التسلسل الهرمي وكذلك للوصول إلى كل موظف في المنظمة. مشاركة الموظف أمر حاسم لنجاح BPRE. يجب على الإدارة العليا خلق ثقافة تمكن كل موظف من أن يكون له دور واضح في العمليات المعاد هندستها حتى يتمكنوا من لعب دورهم بفعالية.

(9) مفهوم رأس المال البشري:

في شركة موجهة نحو العمليات ، لا يقتصر مفهوم الأصول على الأصول الرأسمالية مثل الآلات والمعدات والنقد ، بل يشمل الموارد البشرية أيضًا. يمثل الناس الأصول الأكثر قيمة في ممارسة BPRE الثابتة جنبا إلى جنب مع رأس المال المعرفي (أي معرفة عملية الأعمال الرئيسية ، وقاعدة بيانات الجودة والكمية الخ). تضيف هذه الأصول قيمة إلى الأعمال من حيث رضا العملاء الأعلى ، وحصة أكبر من السوق ، وربحية عالية إلخ.

(x) التغيير السلوكي:

لا يقتصر دور BPRE على التغير التكنولوجي فحسب ، بل يشمل التغيير السلوكي للموظفين. إدارة تغيير السلوك أكثر صعوبة من إدارة التغيير التكنولوجي. تقع على عاتق المديرين المسؤولين عن BPRE لإقناع الموظفين بضرورة التغيير من أجل بقاء الأعمال في عالم الأعمال التنافسية.