14 مطبات مشتركة لإعادة هندسة العمليات التجارية

تقع المخاطر العامة لعملية إعادة هندسة الأعمال على النحو التالي:

عملية إعادة هندسة العمليات تجلب تغييرات جذرية في الهيكل التنظيمي وأساليب العمل والإجراءات والعمليات والأداء وأنظمة التقييم والسلوك والارتفاعات للموظفين وبالتالي ، فإن التنفيذ الناجح لـ BPRE في غاية الصعوبة. نظرًا لأن المنظمات تختلف اختلافاً واسعاً في ثقافتها وخصائصها ، فإن موظفيها يختلفون في سلوكياتهم ، وليس من السهل التعرف على المزالق التي يجب على الإدارة تجنبها أثناء تنفيذ BPRE.

Image Courtesy: emeraldinsight.com/content_images/fig/0260191001007.png

يمكن عرض BPRE بسهولة في المؤسسات التي لديها أشخاص يتقبلون أفكارًا جديدة ويحرصون على قبول التغيير في طرقهم في عمل الأشياء لصالح المنظمة. يدرك الموظفون في هذه المنظمات قلة بعض العمليات القائمة ويتمتعون بعقل مفتوح ومستعدون للمساهمة بشكل كبير في تنفيذ التحسينات الجذرية لبقاء ونمو منظماتهم في سوق تنافسية.

إن موظفي مؤسسات إدارة الجودة الشاملة على استعداد للتعلم واكتساب مهارات جديدة واستخدام معارفهم ومهاراتهم لإعادة هندسة العمليات لتحسين أداء المنظمة وجودة الحياة العملية.

في البلد ، إذا كان موظفو أي منظمة متشائمين ومتشككين ودافعين ولديهم عقلية متشائمة ، فمن الصعب تطبيق BPRE في مثل هذه المنظمات. على الرغم من أن الإدارة العليا قد تأخذ المبادرة وتحاول إقناع الموظفين حول الحاجة إلى إعادة الهيكلة ، إلا أنهم مترددون في تغيير رأيهم نحو الأفضل. إنهم يشعرون براحة تامة في أسلوبهم الحالي في أداء وظائفهم ويخشون من المجهول عندما يُطلب منهم تغيير أساليبهم في عمل الأشياء. حتى أنهم يحاولون تبرير طرقهم للقيام بالأمور على ما يرام ويشعرون أنها لا تحتاج إلى تغيير.

تحدث المقاومة لـ BPRE عادة في مستويات الإدارة المبتدئة والمتوسطة. وهم يعانون من الشعور بعدم الأمان عندما يطلب منهم فحص مهامهم لغرض التحسين. لديهم خوف لا أساس له من التفكير في أن عملية المنحى من شأنه أن يؤدي إلى فقدان السلطة والسيطرة وسلطة لهم. في بعض المؤسسات ، حتى كبار المدراء يبديون مقاومة التغيير ولا يدعمون BPRE.

يرجع العديد من المشاكل التي تنشأ في BPRE إلى قيود BPRE والمزالق في BPRE. القيود هي:

(ط) ليست شركة BPRE بمثابة دواء لكل دواء لتحقيق ميزة تنافسية فورية.

(2) ليست BPRE بسيطة أو سهلة التنفيذ. كما قد لا يكون مناسبًا لجميع العمليات لجميع المؤسسات.

(3) قد لا تتمكن العديد من المنظمات من استثمار الوقت والموارد اللازمة لتطبيق مقاربة راديكالية ونظيفة للدولة.

(4) يتطلب التحسين الكبير في العمليات استخدام تكنولوجيا المعلومات.

(5) من الضروري تحسين كل جانب من المجالات الوظيفية بالإضافة إلى التحسينات في عمليات الشركة المتعددة الوظائف.

(6) الناس الذين يؤدون العمل كل يوم ، لديهم أفضل فهم للعمليات التي يستخدمونها ، ويعرفون أيضا لتحسينها ، بدلا من الفرق المتقاطعة أو الإدارة العليا.

(vii) تم تصميم عمليات الأعمال الأساسية لتلبية احتياجات العملاء الخاصة في "أفضل طريقة" واحتياجات العملاء الخاصة. لا يبدو أن معظم جهود BPRE تفكر فيما سيحدث إذا احتاج ذلك العميل إلى تغييرات.

بعض المخاطر الشائعة لـ BPRE هي:

(ط) المعرفة غير الصحيحة لإعادة الهندسة.

(2) إعادة هندسة الكثير من العمليات في المراحل الأولية.

(3) نقص التدريب لأصحاب العمليات وأعضاء الفريق.

(4) الرصد غير السليم لعملية إعادة هندسة.

(ت) ضياع الوقت بسبب تحليل عملية تفصيلي.

(6) الخوف من الفشل.

(7) بيئة تنظيمية غير مواتية.

(8) التأخر في تحقيق النتائج.

(9) نظام التقييم غير المرضي.

(خ) عدم القدرة على تحسين الكمية.

(الحادي عشر) الرضا عن الإدارة.

(12) عدم توافر الموارد الكافية.

(xiii) وعي الموظف المحدود و

(xiv) وقف BPRE بعد تحقيق علامة bench.

تتم مناقشة هذه المخاطر في الفقرات التالية.

1. المعرفة غير لائق لإعادة الهندسة:

التطوير المستمر أو كايزن معني بالتحسينات الإضافية الصغيرة في العمليات التجارية. على سبيل المثال ، إذا تم تقليل عملية تنفيذ الطلب التي تستغرق عادةً أسبوعين لمدة يوم أو يومين ، فهناك تحسن صغير جدًا. لا ينبغي اعتبار هذا النوع من التحسينات الطفيفة بمثابة إعادة هندسة (أي ، BPRE). في BPRE ، على سبيل المثال ، قد تتغير العملية بشكل جذري ويمكن تقليل الوقت المستغرق لإكمال هذه العملية بشكل كبير ، من أسبوعين إلى يومين.

إذا كانت الشركة غير قادرة على توليد أفكار اختراق أو ابتكار لتغيير طرق تنفيذ المهام في الوقت الحاضر وتحقيق تحسن كبير في العملية ، فقد فشلت جهود الشركة لإعادة هندسة العملية. حتى إذا حققت الشركة تحسنًا طفيفًا ، يمكن تنفيذ هذه العملية ، ولكن لا ينبغي اعتبارها إعادة هندستها.

قد يكون مثال آخر للتحسين هو إدخال أجهزة الكمبيوتر في مختلف الإدارات التابعة لمنظمة للحد من العمل الكتابي من قبل الناس. كما تقوم أجهزة الكمبيوتر بتنفيذ المهمة بسرعة أكبر ودقة أكبر. لكن مثل هذا التحسن لا يمكن معالجته على أنه إعادة هندسة العمليات التجارية.

2. إعادة هندسة الكثير من العمليات في المراحل الأولية:

قد تكون الإدارة العليا لمنظمة ما متحمسة للغاية بشأن BPRE وقد تبدأ إعادة هندسة العديد من العمليات في وقت واحد. قد يتم حذف الشركة من قصص نجاح منافسيها ومحاولة اللحاق بهم في أقرب وقت ممكن. هذا قد يدفعهم إلى تناول العديد من مشاريع إعادة الهندسة في وقت واحد. على الرغم من أن هذه المبادرات قد تكون معقولة ، فإنها غير قابلة للتطبيق ، لأن الشركة قد تواجه الكثير من المشاكل غير المتوقعة والتي قد يكون من الصعب حلها عندما يتم التعامل مع الكثير من العمليات لإعادة الهندسة.

قد لا يكون قائد فريق إعادة الهيكلة في وضع يسمح له بتخصيص وقت كافٍ لتوجيه العديد من مالكي العمليات وتتبع أنشطتهم. كما قد لا تكون مرافق الكمبيوتر كافية للتعامل مع الكثير من العمليات التي تدعم تقنية المعلومات. ومن ثم في المراحل الأولى ، لا ينبغي إعادة هندسة سوى عدد قليل من العمليات الرئيسية. الإيجابيات:

(ط) سيتمكن القائد من قضاء وقت كاف للتفاعل مع مالكي العملية وتقديم اقتراحاته للتحسين.

(2) يحصل أعضاء الفريق على خبرة متعمقة من التعامل مع عدد قليل من العمليات وهذا سيكون مفيدًا في تنفيذ العمليات الأخرى في المستقبل.

(3) يمكن لرئيس الفريق وأعضائه الشعور بمواقف وسلوكيات الناس تجاه BPRE في المراحل الأولى من تقديم BPRE ويمكنهم اتخاذ الخطوات اللازمة لتحفيز الناس نحو BPRE وخلق بيئة مواتية لـ BPRE.

3. نقص التدريب لأصحاب العمليات وأعضاء الفريق:

يجب أن يرتب التخطيط الثابت لإدخال BPRE ، برامج تدريب لأعضاء فريق إعادة الهيكلة لتوفير المهارات التقنية اللازمة لإعادة هندسة العملية. كما ينبغي أن يركز البرنامج التدريبي على تحويل مجموعة ذهنية من المتدربين موجهة نحو المهام إلى تفكير عملي المنحى. سوف تفشل العديد من مشاريع BPRE بسبب عدم كفاية التدريب. ومن ثم ينبغي للإدارة إعطاء الاهتمام المناسب لتدريب مالكي العملية وأعضاء فريق BPRE بشكل كافٍ من أجل نجاح BPRE.

يجب أن يكون لدى المدربين معرفة واضحة إلى حد ما بالطريقة التي تعمل بها الشركة وموقف موظفها من التغيير. يجب أن يركز التدريب على تغيير موقف الموظفين تجاه BPRE والتغيير.

يجب أن تساعد المواد التدريبية المشاركين على ربط مدخلات برامج التدريب ببيئتهم التنظيمية ونوع العمل الذي يقومون به. يجب أن يتضمن البرنامج التدريبي مناقشة تفصيلية للقضايا السلوكية مثل العمل الجماعي والإبداع والقيادة والتحفيز والثقافة التنظيمية والتواصل وما شابه.

في بداية البرنامج التدريبي ، يجب إعداد خطط العمل المؤقتة لإعادة هندسة عملية الأعمال المختارة. في عملية التخطيط لهذا الإجراء ، يجب أن يشارك جميع المشاركين بنشاط. لهذا ، يمكن تقسيم المشاركين إلى مجموعات صغيرة وقد يُطلب من كل مجموعة إعداد خطة العمل الخاصة بها. يجب أن تتضمن خطة العمل ما يلي:

(أ) خط العمل (ماذا):

ما الإجراء الواجب اتخاذه؟ أي ، ما هي المهام التي يتعين القيام بها لإعادة هندسة عملية ما؟

(ب) الوقت (متى):

متى تستكمل كل مهمة من ضمنها خط العمل؟ وهذا يعطي أفقًا زمنيًا لخطة العمل.

(ج) الوكالة المعنية (من):

من ينبغي عليه القيام بالمهام؟ هذا يحدد الفرد أو المجموعة أو الإدارة التي ستتحمل مسؤولية تنفيذ المهام المحددة في الوقت المحدد.

(د) طريقة العمل (كيف):

كيف تكمل المهام التي تنطوي عليها إعادة هندسة العملية؟

هذا ينص على الطريقة التي يجب أن تنفذ المهام.

تقوم كل مجموعة بإعداد الخطة وفقًا للشكل المذكور أعلاه وتقدم كل مجموعة خطة عملها. بعد أن تكمل جميع المجموعات المشاركة عروضها ، يتم إعداد خطة عمل شاملة. في هذا التمرين لإعداد الخطة الشاملة ، يجب إشراك المدربين وجميع المتدربين. ثم يتم تقديم خطة العمل الشاملة إلى قائد فريق BPRE لموافقته.

قد يقدم القائد بعض الاقتراحات القيمة لتغيير الخطة وتحسينها. يتشاور القائد مع أولئك الذين يشاركون في إعداد خطة العمل الشاملة قبل دمج التغييرات أو التعديلات. يضمن هذا النهج التشاركي التزام جميع المعنيين (أي قائد الفريق وأعضاء الفريق ومالكي العمليات وغيرهم من الموظفين الذين يشاركون في إعادة هندسة العملية) بالتنفيذ الناجح لعملية إعادة الهندسة. يوضح الشكل التوضيحي 8.1 عملية تخطيط العمل في مشروع إعادة هندسة عملية الأعمال.

لا يجب أن يُعهد بتنفيذ برنامج التدريب إلى منظمات تدريب خارجية ، وبدلاً من ذلك ، قد تُمنح بعض المجموعات الأساسية من الأفراد الذين تم تدريبهم بالفعل في برامج التدريب التي تنظمها الإدارة باستخدام وكالات التدريب الخارجية أو خبراء التدريب. العمل كميسرين لبرامج التدريب التي أجريت في جميع أنحاء الشركة. لا يحتاج هؤلاء الأشخاص الأساسيون (أشخاص أو مجموعات) إلى إجراء برامج تدريب رسمية. بدلاً من ذلك ، قد يعملون كمستشارين ويتفاعلون مع موظفين آخرين من أجل:

(أ) تسليط الضوء على القيود المفروضة على العمليات القائمة وتأثيرها السلبي على أداء الشركة.

(ب) شرح أهداف BPRE والفوائد التي يمكن تحقيقها عن طريق إعادة هندسة العمليات الإشكالية.

(ج) توضيح الشكوك والاستفسارات الخاصة بالأشخاص المتأثرين بإدخال إعادة الهيكلة.

4. رصد غير لائق من العمليات المعاد هندستها:

تتطلب إعادة هندسة عملية مبتكرة أو اختراق الأفكار التي تستند إليها في مشروع إعادة الهندسة. على الرغم من إمكانية تحسين عملية أو نظام بشكل كبير في البداية ، إلا أنه يميل إلى التدهور إذا لم يتم بذل جهود كافية للمحافظة وتحسين العملية بشكل أكبر (أي أن التحسين التدريجي المستمر يجب أن ينجح في اختراق التحسين). وهذا يتطلب الرصد المناسب لتنفيذ عملية إعادة هندسة. وإلا سيكون هناك تأثير سلبي على العملية المعاد هندستها وقد لا تكون الفوائد كبيرة.

في الشركات اليابانية ، سيعقب كسر التحسن الذي حققته BPRE بواسطة كايزن (أي التحسينات الإضافية المستمرة) ، ليس فقط للحفاظ على مستوى الأداء العالي ، ولكن أيضًا لتحقيق مزيد من التحسينات.

يوضح الشكل التوضيحي 8.2 النمط المثالي لتنفيذ عملية إعادة هندسة.

في الممارسة الفعلية ، لوحظ أن العمليات أو الأنظمة ، إذا لم يتم رصدها بعد إعادة الهيكلة ، تميل إلى التدهور في العمل الإضافي. ومن ثم فإن المراقبة المستمرة مطلوبة للحفاظ على المستوى المطلوب لأداء العملية. وسيضمن ذلك الحفاظ على مستوى الأداء المطلوب ، كما سيتم بذل جهود كافية لتحسين العملية من خلال الأفكار والاقتراحات الإبداعية.

لأن الناس لديهم ميل لاستخدامها في الطرق القديمة لفعل الأشياء ، فمن الضروري أن تكون المراقبة المنتظمة للعملية المعاد هندستها أمرًا ضروريًا. يحتاج الناس إلى إهمال العديد من ممارساتهم القديمة وتكييف أنفسهم للطرق الجديدة لتنفيذ المهام. إعادة هندسة تتطلب طرقًا جديدة للتفكير والعمل.

5. تضييع الوقت بسبب تحليل العمليات التفصيلي:

لمالكي العملية وأعضاء الفريق لفهم العملية قبل إعادة هندستها ، ليس من الضروري إجراء تحليل مفصل للعملية. تحليل مفصل للعملية يستهلك الكثير من الوقت. لكن هذا لا يعني أن أعضاء فريق إعادة الهيكلة يحاولون إعادة هندسة عملية بمعرفة سطحية للعملية.

ما يحتاجون إلى فهمه هو المعرفة العامة للمهام وأهميتها للعملية ككل. المعرفة التفصيلية للمهام قد تشرح تفكير أعضاء الفريق وقد يشعرون أن جميع المهام ضرورية لتنفيذ العملية ، وبالتالي ، لا يمكن تعديل أي من المهام أو إلغائها. هذا النوع من التفكير ضار لتوليد الأفكار الإبداعية والابتكارية.

يصر بعض المديرين الذين يعارضون BPRE على أن فريق BPRE يجب أن يقوموا بتحليل مفصل لعملية مختارة لإعادة الهندسة قبل أن يحاولوا تغييرها. ولكن إذا أخذ فريق BPRE تحليلاً مفصلاً ، فسوف يتورط في ذلك ولن يكون قادراً على إعادة هندسة العملية.

ما هو مهم لأعضاء الفريق هو فهم سبب تنفيذ بعض المهام في عملية موجودة وإذا كانت هذه المهام ضرورية أو ذات صلة ، فما الذي يجب القيام به لتحسين تنفيذها بشكل كبير. المعرفة التفصيلية لكيفية أداء هذه المهام ليست ضرورية لإعادة هندسة العملية.

6. الخوف من الفشل:

في BPRE ، لا يتم إدانة الفشل ، لكن الاحتفاء به لأن الفشل هو نقطة انطلاق للنجاح. الخوف من الفشل يحد من الإبداع والابتكار. يرتبط أي تغيير جذري دائمًا بدرجة معينة من خطر الفشل. ليس هناك ما يضمن أن كل شيء سيعمل بشكل جيد عندما يتم تنفيذ عملية إعادة هندسة.

هناك العديد من الشكوك في BPRE. هناك نقص في الخبرة السابقة بينما يتم إعادة هندسة العملية. كما لا يوجد ضمان بأن كل شخص مشارك في العملية سوف يقدم دعمه للفريق والتعاون معها. علاوة على ذلك ، قد لا تكون الموارد المطلوبة متوفرة في الوقت المناسب. لا يمكن التخطيط المسبق لمشروع BPRE مثل المشاريع التقليدية الأخرى.

بسبب الخوف من الفشل ، قد يحاول فريق BPRE اللعب الآمن وبدلاً من الذهاب إلى الحل الأفضل ، يختار الكثيرون حلًا مثاليًا ، قد يكون مرضًا. هذا سوف يؤثر على جودة نتائج جهد إعادة الهندسة.

يتحمل قائد فريق BPRE مسؤولية إخراج الخوف من الفشل في أعضاء الفريق. أيضا ، يجب على قائد تشجيع أعضاء الفريق حتى لو فشلوا في مشروع إعادة هندستها. يجب عليه أن يطلب من الأعضاء التحقيق في سبب الفشل بدلاً من استجوابهم للفشل. ومع ذلك ، قد ينصح القائد أعضاء الفريق بالتعلم من الفشل واتخاذ الإجراءات اللازمة لتجنب الفشل في المستقبل.

7. البيئة التنظيمية غير المواتية:

على الرغم من أن قائد فريق BPRE ومالكي العمليات وأعضاء فريق إعادة الهيكلة ملتزمون بنجاح مشروعات BPRE التي قاموا بها ، إذا كان غالبية الموظفين في الشركة متشككين ومتخوفين من نجاح مشروعات BPRE ، فإنه من الصعب جدًا نجاح BPRE في مثل هذه الشركات.

قبل تقديم BPRE ، يجب على الإدارة العليا إبلاغ جميع الموظفين على جميع المستويات في المؤسسة أن الإدارة مصممة على تحسين العديد من عمليات الأعمال الحالية بشكل كبير. يجب على الإدارة العليا أن تتصل بالقصور وأوجه القصور في العملية الحالية للموظفين لضمان دعمهم لإعادة الهيكلة. كما يجب على الإدارة إبلاغ منافع BPRE من الناحية الكمية للموظفين.

من المهم جدًا أن تقنع الإدارة العليا مديري المستويات المتوسطة والصغيرة بشأن الحاجة إلى إعادة هندسة عمليات تجارية معينة لأن هؤلاء الأشخاص هم أولئك المتأثرين بشكل مباشر بـ BPRE. إنهم قلقون من قيام شركة BPRE بإحداث تغييرات جذرية مثل التوجه العملي والتوجه التنظيمي القائم على الفريق ، مما يؤدي إلى فقدانهم السلطة والسيطرة.

وقد وصل العديد من مديري المستويات المتوسطة والصغيرة إلى موقعهم الحالي في الإدارة من خلال أداء وظائفهم بالطرق التقليدية وليس من خلال التوجه نحو العملية. ومن ثم فقد يعارضون إعادة الهندسة السرية. قد لا يقومون بتفويض الموظفين ذوي الأداء العالي ليصبحوا أعضاء في فرق BPRE. وحيث أن الدعم الكامل للمدراء على جميع المستويات أمر ضروري لنجاح BPRE ، فيجب إخبارهم بتغيير موقفهم وقبول المبادرات الجديدة ودعمها. يجب أن يُطلب منهم إما التغيير والتكيف مع الثقافة الجديدة أو الاستقالة.

حالما يتم قبول فكرة إعادة الهندسة من قبل المديرين المتوسطين والمبتدئين ، يجب أن يُطلب منهم إقناع المشرفين والموظفين في المستويات الأدنى. سيخلق ذلك مناخًا تنظيميًا مواتيًا مواتًا لإدخال وتنفيذ BPRE.

8. التأخير في تحقيق النتائج:

إذا كان هناك تأخير لا داعي له في تحقيق تحسينات كبيرة في شروط محددة (أي تحسينات قابلة للقياس) ، سوف تتأثر مبادرات إعادة الهيكلة بشكل سلبي. في مثل هذه الحالات ، سيبدأ الناس بالشك في قدرات وفوائد إعادة الهيكلة وسوف ينظرون إليها على أنها موضة. إذا استغرق إعادة الهندسة وقتًا طويلًا جدًا لتحقيق النتائج المتوقعة أو المرغوبة ، فربما حتى الإدارة العليا ستصاب بخيبة أمل وستفقد الاهتمام بإعادة هندستها.

ومن ثم للتغلب على هذه المشكلة ، فمن المستحسن التركيز على العمليات الأساسية التي يمكن إعادة تصميمها باستثمارات قليلة وفي وقت قصير. وفقا ل Hammer وستانتون ، من وقت البدء في التفكير في عملية إعادة هندستها حتى تتحقق بعض الفوائد الملموسة ، فإنه لا ينبغي أن يستغرق أكثر من اثني عشر شهرا.

ومع ذلك ، هذا لا يعني أنه سيتم تثبيت العملية الجديدة بالكامل وتصبح جاهزة للعمل بشكل كامل في غضون اثني عشر شهرًا. من ناحية أخرى لا يعني أن إعادة الهندسة يمكن أن تمتد إلى الأبد. والمهم هو أن غالبية مهام العملية المعاد هندستها تعمل بمستوى أداء عالٍ خلال فترة عام واحد ، بحيث يكون هناك ما يكفي من الأدلة حول العملية المصممة حديثًا والتي تعمل بشكل جيد في الواقع العملي.

9. نظام التقييم غير المرضي:

يعمل أصحاب العمليات وأفراد فريق عمل BPRE بجد لإعادة هندسة عملية ما وجعلها ناجحة لتحقيق توقعات قائد الفريق. يجب عليهم التأكد من أن العملية المعاد هندستها يجب أن يكون لها تحسينات كبيرة على العملية الحالية. ولتحقيق ذلك ، يتعين عليهم العمل بكد واجتهاد وحتى العمل لساعات إضافية في المكتب. عندما يتم تنفيذ العملية المعاد هندستها بنجاح والنتائج والفوائد هائلة ، فمن الطبيعي أن يتوقعوا مكافآت تناسبية للجهود التي بذلوها ومكاسب المؤسسة بسبب إعادة الهيكلة.

من أجل تحفيز الناس الذين عملوا بالفعل بجد وتغييرات دراماتيكية وتحسينات من خلال جهودهم يجب أن يتم تقييمها بشكل صحيح من قبل الإدارة العليا. لا ينبغي مكافأة أدائهم بطريقة روتينية من خلال منحهم مكافآت رمزية قد لا تلبي توقعاتهم. هذا سيحفزهم وقد لا يضعون كل جهودهم في مهام إعادة الهندسة اللاحقة المخصصة لهم.

عندما يتم مكافأة الموظفين ذوي الأداء المرتفع بشكل كافٍ ، فإنهم يتمتعون بحماس كبير بينما يبدي آخرون اهتمامًا كبيرًا بالمشاركة في مشاريع إعادة الهيكلة. ومن ثم ، فإن تقييم الأداء المناسب والمكافآت المناسبة التي تستحق بذل جهود الموظفين سيخلقان ارتفاعًا إيجابيًا في الموظفين مما يفضي إلى نجاح BPRE.

لا ينبغي مكافأة أعضاء فريق إعادة الهيكلة ومالكي العمليات وغيرهم ممن يساهمون بشكل كبير في نجاح إعادة الهيكلة جوهريًا بشكل جوهري ، ولكن يجب أيضًا تقدير مساهماتهم وتقديرها عن طريق نشر أدائهم في مجلات منزلية ووظائف خاصة إلخ. يجب أن يتم تقييم فريق BPRE من قبل قائد فريق BPRE وليس من قبل رؤساء الأقسام التي أتوا منها.

من المهم أن يكافأ أعضاء الفريق الذين حققوا تحسينات جذرية ومكاسب مالية كبيرة للمنظمة بنسبة مئوية من هذا الربح بدلاً من مكافأتهم بزيادات إضافية في راتبهم أو ترقية تقديراً لأدائهم. قد لا تكون الطريقة التقليدية للمكافأة على الأداء الجيد فعالة للغاية.

10. عدم القدرة على تحديد التحسين:

يجب قياس التحسن من إعادة الهندسة وإظهاره كميا من أجل إظهار أهميته (على سبيل المثال ، مبلغ المال الذي تم توفيره بسبب تخفيض التكلفة من خلال تعديل عملية). حتى في ذلك الحين ، يجب أن يكون التحسن دراماتيكيًا. وبدلاً من ذلك ، إذا أدت إعادة الهيكلة إلى تحسين أنظمة الاتصالات ، أو تحسين ممارسات المحاسبة أو تحسين الثقافة التنظيمية ، لا يمكن تحديد كل هذه التحسينات كمياً ولكن يتم التعبير عنها كمياً فقط. يتم تفسير هذه النتائج ذاتيًا.

ومع ذلك ، عندما تنتج العملية المعاد هندستها فوائد كمية كبيرة ، في الوقت نفسه يمكن أن يكون هناك بعض التحسينات النوعية مثل تحسين جودة الخدمة مما يؤدي إلى زيادة رضا العملاء أو تحسين نوعية حياة العمل. نرحب بالتحسينات النوعية بالإضافة إلى التحسينات الكمية التي تمثل الأهداف الرئيسية لمشاريع إعادة الهيكلة.

11. رضا الإدارة:

الإدارة العليا لبعض المؤسسات تشعر بالرضا عندما تسير الأعمال بشكل جيد وليس لديها أي قلق لإعادة هندسة عملياتها التجارية الرئيسية. لكن عاجلاً أم آجلاً ، قد يشعرون بضغوط المنافسة ، وعندما يدركون الحاجة إلى التحسين ، قد يكون الأوان قد فات. ومن ثم ، قد يضطر بعض الرؤى على مستوى الإدارة العليا إلى اتخاذ مبادرات لمباشرة مشاريع إعادة الهيكلة أو قد يكون بعض المدراء من المستوى الأول بمثابة عامل حافز ويأخذون المبادرة لإقناع الإدارة العليا بالحاجة إلى متابعة مشاريع إعادة الهندسة.

يجب على مديري المستوى المتوسط ​​والصغير بذل جهد لا هوادة فيه لإقناع الإدارة العليا بالحاجة إلى إعادة هندسة بعض العمليات التجارية الرئيسية القائمة غير الفعالة وغير المنتجة. هذا النهج ضروري لأي منظمة للبقاء والنمو في مواجهة المنافسة الشرسة. هناك طريقتان لإقناع الإدارة العليا حول الحاجة الملحة لـ BPRE:

(1) مقعد يشير إلى العمليات الرئيسية للشركة مع المنظمات الأخرى الأفضل في فئتها.

(2) الوصول إلى معرفة الإدارة العليا بعدم رضا العملاء المتزايد بسبب بعض العمليات التجارية القائمة.

لا ينبغي أن تعامل إعادة الهندسة على أنها عملية تحسين لمرة واحدة. بعد تحقيق تحسينات دراماتيكية في بعض العمليات التجارية الرئيسية ، لا ينبغي وقف BPRE. وبدلاً من ذلك ، يجب على الشركة أن تدخل في العمق في العمليات المعاد هندستها وأن تحاول أيضًا إعادة هندسة أكبر عدد ممكن من العمليات الرئيسية وأن تواصل تحسين العمليات التي تمت إعادة هندستها بالفعل (أي التحسين التدريجي أو المستمر بعد اختراق التحسين).

في نهاية المطاف ، يجب على المنظمة إنشاء ثقافة تنظيمية موجهة نحو العملية حيث ينبغي أن يكون تركيز كل موظف على العملية بأكملها بدلاً من التركيز على المهمة المحددة التي يقوم بها هو أو هي ، والتي هي جزء من العملية برمتها.

12. عدم توافر الموارد الكافية:

على الرغم من أن فريق BPRE قد يقترح فكرة مبتكرة لإعادة هندسة عملية ما ، وتصميم وتقييم النموذج الأولي للعملية بنجاح ، في مرحلة تنفيذ العملية المعاد هندستها إذا لم تتوفر الموارد الكافية ، لا تستطيع المؤسسة تحقيق فوائد العملية المعاد هندستها. . هذا من شأنه أن يقلل من حماس أعضاء الفريق ويثبطهم في مشاريع إعادة هندستها اللاحقة.

عندما لا يمكن تنفيذ عملية إعادة هندسة بسبب نقص الأموال ، قد يحاول أولئك الذين يعارضون BPRE إقناع الآخرين بأنه من الصعب تحقيقه لأن الشركة لا تستطيع تحمله من الناحية المالية. في مثل هذه الحالات ، يجب على قائد BPRE ضمان توفير الموارد الكافية اللازمة لمشاريع BPRE عند الحاجة.

يجب على أعضاء الفريق تقييم المتطلبات الصحيحة لموارد إعادة الهيكلة من حيث التكنولوجيا ، والقدرة البشرية وما إلى ذلك. يجب تقديم متطلبات الموارد إلى قائد BPRE للموافقة عليها. يجب إعادة النظر في مشروع إعادة الهندسة فقط بعد إتاحة جميع الموارد اللازمة لفريق BPRE. على سبيل المثال ، إذا كان يجب أن يتم إصدار خبير من قسم للعمل كعضو في فريق BPRE ، يجب على قائد الفريق التأكد من أن الموظف الخبير لا يدخره رئيس الإدارة المعنية.

13. محدودية وعي الموظف:

يجب إضفاء الطابع المؤسسي على التفكير العملي الموجه عن طريق إيصال رسالة الحاجة إلى إعادة هندسة العمليات التجارية إلى جميع موظفي المنظمة. يجب أن يدرك الموظفون أن المؤسسة تحتاج إلى إدارة أعمالها على أساس العمليات التجارية وليس المهام. يجب أن يكونوا قادرين على فهم الفرق بين المهمة والعملية. فهم بحاجة إلى فهم أدوارهم في العملية برمتها ، وكذلك أدوارهم في تنفيذ العملية.

لا ينبغي أن تقتصر مفاهيم BPRE على المستويات الإدارية فقط ، كما يحتاج المشرفون والعمال لفهم نفس الشيء. يجب أن يعرفوا كيف ترتبط مهامهم الحالية بمفاهيم BPRE لأن مشاركتهم النشطة مطلوبة أثناء تنفيذ العمليات المعاد هندستها.

وبما أن قائد BPRE لا يستطيع مقابلة كل موظف على حدة أو في مجموعات لتوعيتهم بمفاهيم وآثار إعادة الهيكلة ، فإنه يستطيع القيام بمهمة جعل مدراء الإدارات على علم بإعادة الهندسة. يلتقي هؤلاء المدراء بدورهم بالمشرفين والعاملين ويشرحونهم بالتفصيل ما هو المقصود بالتفكير وإعادة التفكير في العملية. في بعض الأحيان ، قد يُطلب من الخبراء الخارجيين تقديم مساعدة لإعادة هندسة برامج التوعية وإجرائها لجميع موظفي المنظمة على دفعات من الموظفين.

14. وقف إعادة الهيكلة بعد تحقيق علامة البدلاء:

في BPRE ، للبدء ، قد تقوم الشركة بوضع علامة على عملياتها الأساسية مع تلك الخاصة بمنافسيها أو الشركات الأخرى التي تعتبر الأفضل في فئتها. في حين أنه نهج صحيح ، فإنه من الخطأ الكبير إذا توقفت الشركة عن إعادة هندستها بمجرد أن تحقق علامة البدلاء. قد يكون لدى عملية إعادة هندستها القدرة على تجاوز علامة bench ويجب على الشركة استكشاف هذا الاحتمال. ينبغي بذل الجهود للوصول إلى مستوى أعلى من علامة مقاعد البدلاء الحالية. لتحقيق ذلك ، من المتوقع أن يلعب قائد BPRE دوراً رئيسياً في تحفيز أعضاء فريقه على زيادة مستوى العملية أكثر.