4 مكونات منظمة لإعادة هندسة العمليات التجارية
إعادة هندسة العمليات التجارية: مكونات منظمة لإعادة هندسة العمليات هي كما يلي: 1. قائد فريق BPRE 2. أصحاب العمليات 3. فرق إعادة الهندسة 4. غير الأعضاء (غيرهم من الموظفين) المشاركين في العملية المعاد هندستها!
تتطلب إعادة هندسة العمليات هيكلة تنظيمية ذات طبقات تنظيمية مخفضة (تغيير من البنية الرأسية إلى هيكل أفقي) ، وإعادة تنظيم الوظائف / مجموعات العمل حول عمليات الأعمال أو العملاء ، وإضفاء اللامركزية على عملية صنع القرار من خلال تمكين الموظفين.
Image Courtesy: fernieassociates.org/wp-content/uploads/2012/08/BPR-Domain.jpg
تتم مناقشة المكونات المختلفة لمنظمة لإعادة هندسة العمليات في القسم التالي:
1. قائد فريق BPRE:
يجب أن يكون قائد الفريق مسؤول تنفيذي رفيع المستوى في الإدارة لأن نتيجة جهود إعادة هندسة العمليات تعتمد بشكل كبير على جودة القيادة. من الناحية المثالية ، سيكون المدير التنفيذي (الرئيس التنفيذي) هو الشخص الأنسب لقيادة فريق BPRE. ولكن قد لا يكون من الممكن أن يقود الرئيس التنفيذي فريق BPRE بسبب عدم قدرته على تكريس الكثير من وقته لجهد إعادة هندسة العمليات. قد يتم تعيين قائد فريق BPRE كمسؤول تشغيل رئيسي (COO). قد يكون مسؤولاً عن الأنشطة الداخلية العامة للشركة ، وبالتالي لديه السلطة والسلطة لضمان التزام الإدارات المعنية التزاما صارما بتعليماته لتنفيذ الأنشطة المطلوبة لعملية إعادة هندستها.
في المؤسسات الكبيرة التي تتكون من عدة أقسام تشارك في أنواع مختلفة من الأعمال ، يمكن لرئيس وحدة الأعمال الاستراتيجية (SBU) أن يرأس فريق BPRE ، ولكن يمكنه أو لا يمكنها إعادة هندسة العمليات التي تقتصر على SBU فقط.
بالإضافة إلى شغل منصب أعلى مستوى إداري ، ينبغي أن يمتلك قائد فريق BPRE بعض السمات الشخصية مثل القناعة والالتزام والإقناع والتوتر والتفاؤل. قد تلعب التجربة والشعور الغريزي دورًا حيويًا في اتخاذ القرارات لتنفيذ عملية إعادة الهندسة.
في الأساس ، يجب على قائد الفريق أن يقتنع بأن الطرق القديمة لفعل الأشياء لم تعد قابلة للتطبيق في عالم الأعمال الحديث وأن بعض العمليات التجارية الرئيسية تحتاج إلى تحسينات جذرية. قد يلزم تغيير هذه العمليات جزئيًا أو كليًا ، وقد يلزم تعديل بعض المهام أو استبدالها بعمليات محسّنة بشكل جذري.
بالإضافة إلى الإدانة ، يجب أن يكون القائد قادرًا على إظهار التزامه / ها بالتزام BPRE وإقناع الموظفين بضرورة إعادة هندسة عملية الأعمال. يجب على القائد أن يحدد أصحاب العمليات لإعادة هندسة العمليات ويجب أن يكون في متناولهم.
يجب عليه / عليها أن يبدي اهتمامًا شخصيًا بمراقبة أنشطة مالكي العملية من خلال مقابلتهم من وقت لآخر. كما يجب على القائد توفير الموارد اللازمة لأعضاء الفريق من أجل التنفيذ الناجح لعملية إعادة هندسة. يجب على القائد تحديد واختيار أفضل أداء من الإدارات المختلفة لتشكيل فريق BPRE. يجب أن يكون لدى القائد الرؤية للتنبؤ بالحاجة إلى تغيير في العمليات التجارية ويجب أن يكون قادراً على إقناع الإدارة العليا باتخاذ الخطوات الاستباقية الضرورية حتى إذا كان بعض كبار المسؤولين قد يعارضون مثل هذه التحركات.
يجب أن يكون لدى القائد مشاعر غريزية لبدء تغييرات لتحسينات دراماتيكية ولديه مهمة شاقة تتمثل في إقناع الإدارة العليا بالحاجة إلى تغييرات جذرية قد تبدو كما لو لم يتم استدعاؤها ، والوضع الراهن جيد بما فيه الكفاية للاستمرار.
أيضا ، من غير المرجح أن تنجح BPRE في مناخ تنظيمي يتميز بالشك والشكوك والإحباط بين معظم الموظفين. يجب على القائد أن يكون متفائلاً للغاية ويجب أن يكون قادراً على بذل جهود حثيثة لإقناع الموظفين بأن الطرق القديمة لفعل الأشياء لم تعد صالحة أو منتجة في عالم الأعمال سريع التغير. يجب أن يكون القائد قادراً على إحداث تغييرات في الثقافة التنظيمية التي ستكون داعمة لجهود إعادة الهيكلة التي سيقوم بها الفريق. يجب أن يكون لدى القائد عزيمة قوية على النجاح في مساعيه.
يجب على القائد أن يكون على علم دائم بالمبادرات التي يتخذها المنافسون لإحداث تحسينات رئيسية في بعض المجالات الرئيسية لعملياته التجارية. يجب أن يكون القادة قادرين على وضع علامة على العمليات التجارية التي هي الأفضل في فئتها وإعادة هندسة عملية شركته من أجل جعلهم على قدم المساواة مع أفضل الشركات في الفئة.
يجب أن يكون القائد مصمماً على النجاح حتى وإن كان قد يواجه العديد من التحديات والمشاكل أثناء تنفيذ العملية المعاد هندستها. يجب أن يكون لديه المثابرة لرؤيته وتحقيق التحسينات الجذرية في العمليات التجارية.
2. أصحاب العملية:
ولأن قائد فريق BPRE لديه العديد من المسؤوليات الأخرى بصرف النظر عن إعادة هندسة العمليات ، فعليه أن يعين "مالكي عمليات" مسؤولين عن إعادة هندسة العمليات الفردية في مشروع إعادة الهندسة.
يتم تحديد الأهداف التي يتعين تحقيقها من خلال العمليات المعاد تصميمها من قبل القائد بالتشاور مع أصحاب العملية. ويشارك أصحاب العمليات بشكل مباشر في المهام المتعلقة بعمليات إعادة الهيكلة ، وبالتالي فهم في وضع أفضل لتقديم اقتراحات قيمة لتحسين العمليات ، والتي يتم تعيينهم "كأصحاب العمليات". من خلال المشاركة في وضع الأهداف (أي تحديد معايير الأداء) يشعر مالكو العملية بملكية العمليات ويلتزمون بها. كما أن معايير الأداء الموضوعة على أساس التشاور بين أصحاب العمليات وزعيم BPRE ستكون أكثر واقعية وقابلة للتحقيق لأن أصحاب العملية يشاركون في عملية صنع القرار لوضع هذه المعايير. هذا من شأنه أن يزيد من فرص نجاح BPRE.
يجب أن يكون مالكو العملية قد خضعوا لتدريب ملائم لاكتساب المعرفة والمهارات اللازمة لإعادة هندسة العملية. بالإضافة إلى المعرفة والمهارات التقنية ، ينبغي أن تمتلك خصائص سلوكية معينة مثل القيادة ، والقدرة على التواصل ، والعمل الجماعي ، والموقف الإيجابي ، ومقاومة أقل للتغير وما إلى ذلك ، والتي يمكنهم اكتسابها من خلال التدريب المناسب. كما يجب أن يكون أصحاب العمليات متفائلين للغاية حول نجاح مشاريع BPRE. يجب أن يعملوا مثل قادة الفرق في منطقة عملياتهم وتحفيز أعضاء فرقهم وحل المشاكل التي يواجهها أعضاء الفريق أثناء تنفيذ التغييرات في مهامهم.
يجب أن يقوم أصحاب العملية بعقد اجتماعات مع أعضاء فريقهم ، وأن يرتبوا جلسات العصف الذهني للحصول على أفكار إبداعية من أعضاء الفريق وكميات الفوائد المستمدة منهم.
3. فرق إعادة الهيكلة:
يجب على كل صاحب عملية العمل مع فريق إعادة الهيكلة لتنفيذ العملية المعاد هندستها. فريق إعادة الهيكلة هو فريق متعدد الوظائف له أعضاء لديهم خبرة في أجزاء مختلفة من العملية.
الهدف من الفريق هو دمج المهام المجزأة أو العمليات الفرعية في عملية كاملة تحقق تحسينات جذرية.
في شركة التصنيع ، قد يشمل فريق إعادة الهندسة محاسب التكلفة بالإضافة إلى المهندسين للعمل على تحليل التكلفة والعائد لعملية إعادة هندسة. قد يكون تكوين الفريق مختلفًا جدًا في تنظيم الخدمة عند مقارنته بمؤسسة صناعية. يتم اختيار الخبراء من الإدارات المختلفة المتعلقة بعملية إعادة الهندسة كأعضاء في فريق إعادة الهيكلة.
يجب على قائد فريق BPRE التأكد من أن رؤساء الإدارات يطلقون أفضل الأشخاص من إداراتهم للعمل كأعضاء في فريق إعادة الهيكلة لضمان نجاح مشاريع إعادة الهيكلة. يجب تقييم أعضاء الفريق بناءً على أدائهم كأعضاء في فرق إعادة الهيكلة وليس بناءً على أدائهم في مناصبهم السابقة في دوائرهم الأم.
قد يضطر أعضاء الفريق هؤلاء إلى العمل في فرق إعادة الهيكلة لفترة طويلة (على سبيل المثال سنوات عديدة) ، وحتى إذا أتموا بنجاح مشروع BPRE ، فقد يتم تعيينهم إلى مشروع BPRE آخر للعمل في فريق BPRE جديد مكون حديثًا. ومن ثم ، فإن لديهم تغييراً كليًا في مسار حياتهم المهنية كخبراء في BPRE. قد يعانون من تحسين نوعية الحياة ، وارتفاع الرضا الوظيفي وارتفاع مستوى الدافع بسبب مكافآت كبيرة للدستور مهم.
يجب أن يكون أعضاء فريق BPRE من ذوي الأداء العالي مع توجه العملية ، والمنظور الشامل ، والإبداع ، والحماس ، والحاجة الماسة إلى الإنجاز ، والتفاؤل ، والمثابرة ، ومهارات الاتصال والتواصل ، وينبغي أن يكونوا قادرين على عرض وظائفهم ليس في عزلة ، ولكن جزء من العملية برمتها ، (أي ، نظرة شمولية). ينبغي أن يكونوا قادرين على التفكير بشكل خلاق وتوليد أفكار مبتكرة يمكن أن تؤدي إلى تحسينات جذرية في العمليات الحالية.
إن ظهور أو فشل الفشل غير المنتظم ليس أمرا غير مألوف في مشاريع BPRE. في مثل هذه المواقف المعاكسة ، يجب أن يكون أعضاء فريق عمل BPRE وأصحاب العمليات متحمسين ومتفائلين دون أن يصبحوا يائسين أو يفقدون مبادرتهم. يجب أن يكون لديهم قناعة بأن الفشل هو نقطة انطلاق للنجاح ، وفي نهاية المطاف سوف ينجحوا في مسعاهم. يجب أن يكون لديهم المثابرة واللباقة وكذلك مهارات الاتصال لإقناع الموظفين غير الأعضاء الآخرين الذين يساهمون بشكل مباشر في تحسين العمليات.
4. غير الأعضاء (غيرهم من الموظفين) المشاركين في عملية إعادة هندسة:
ويدعم مالكو العملية وأعضاء فريقهم من قبل موظفين آخرين ليسوا أعضاء في فرق إعادة الهيكلة ولكن يمكنهم مساعدة الأعضاء أو مالكي العملية في تنفيذ عملية إعادة هندسة بنجاح. قد يُطلب من هؤلاء الموظفين اكتساب مهارات جديدة من خلال التدريب المناسب. تتطلب العملية التي تم تنفيذها بنجاح تعاونها ومشاركتها الفعالة في المهام المسندة إليها. يتحمل مالك العملية وأعضاء فريقه مسئولية التأكد من أن المهام تتم بسلاسة وكفاءة من قبل غير الأعضاء الآخرين الذين يشاركون في العملية المعاد هندستها.
في بعض المؤسسات ، قد يقوم بعض المديرين من المستوى المتوسط أو المبتدئين بدور "دور المحفز" لبدء مشاريع إعادة الهيكلة. قد يكونون أشخاصًا ذوي قدرات عالية ومبدعين غير راضيين فقط عن أداء وظائفهم الروتينية وإداراتهم المسندة بطريقة روتينية. إنهم يفكرون "خارج الصندوق" ويخرجون بأفكار مبتكرة لتقديم مساهمات كبيرة في جهود BPRE.
