5 طرق يمكن لشركات الخدمات أن تقلل من حدة التوتر الوظيفي

هناك خمس طرق يمكن لشركات الخدمات من خلالها تقليل التوتر بين الوظائف: 1. التحويلات والتدريب المتقاطع 2. إنشاء فرق عمل متعددة المهام 3. مهام جديدة وأشخاص جدد 4. فرق إدارة العمليات 5. وضع برامج المشاركة في الربح .

مسؤولية الإدارة العليا هي تطوير الهياكل والإجراءات التي تسخر طاقة المديرين في الإدارات المختلفة ، بدلاً من السماح بتبديدها في النزاعات بين الوظائف أو السماح لدائرة واحدة بالسيطرة (وبالتالي إحباط) الآخرين. هناك عدد من الطرق التي تسعى بها شركات الخدمات إلى تقليل التوتر بين الوظائف.

1. التحويلات والتدريب المتقاطع:

نهج واحد هو نقل الإدارة من قسم وظيفي إلى آخر لضمان فهم أفضل من وجهات نظر مختلفة. من خلال العمل في قسم آخر ، يتعرف المدير المُنقل على اللغة والمفاهيم الخاصة بالوظيفة الأخرى ، ويتفهم فرصها وقيودها ، ويدرك كيفية تحديد أولوياتها. ومن المقاربات ذات الصلة تدريب المديرين والموظفين عبر مجموعة متنوعة من المهام ، بدلاً من البقاء في اختصاصيين ضيقين.

2. إنشاء فرق عمل متعددة المهام:

وهناك طريقة أخرى تتمثل في إنشاء فريق مهام لمشروع معين ، مثل التخطيط لإدخال خدمة جديدة أو تحسين الجودة أو تحسين الإنتاجية. يتم تشكيل بعض المجموعات عادة على أساس مؤقت مع تحديد موعد نهائي لاستكمال مهمة محددة. من الناحية المثالية ، ينبغي أن تتكون المجموعات من أفراد من كل منطقة وظيفية ممن ينسجمون بشكل جيد مع وجهات نظر الآخرين.

في العمليات ، يعني ذلك البحث عن ما وصفه أحد المديرين "بأيادي ميدانية - موظفين عمليين ويفهمون كيفية التعامل مع الناس ، بدلاً من أن يكونوا منظمين بالكامل في الأنظمة والتكنولوجيا. بالنسبة لجهات التسويق ، تتطلب عضوية فرقة العمل توجهًا نحو أنظمة التشغيل وما ينطوي عليها من جعلها تعمل من منظور التوظيف والتقنية ؛ 2. لا يتطلب بالضرورة تدريبًا تقنيًا مفصلاً أو فهمًا لأسلوب العمل الداخلي للتكنولوجيا.

يجب أن يمثل المشاركون في فرق العمل نموذجًا مصغَّرًا للمؤسسة ومعزولًا عن الضغوط والانحرافات عن أنشطة الإدارة اليومية. إن بيئة الفريق ، التي يتم تخطيطها وإدارتها بشكل صحيح ، توفر منتدى للمناقشة وحل العديد من المشاكل التي من المحتمل أن تحدث أثناء تطوير خدمة مبتكرة وتسويقها على سبيل المثال.

يجب أن تكون هناك آلية خارجية لتسوية أي نزاعات لا يمكن لأعضاء فرق العمل حلها فيما بينهم. عندما يتم تكليف أحد مديري التسويق بالدور القيادي ، يجب أن يكون التزام الإدارة العليا تجاه هذا الشخص صريحًا ، لأنه يتعارض مع الأقدمية التقليدية للعمليات.

3. المهام الجديدة والأشخاص الجدد:

يتطلب التغيير التنظيمي تطوير علاقات جديدة ، وإعادة تحديد الوظائف ، وإعادة هيكلة الأولويات ، وتعديل أنماط الفكر والسلوك القائمة - بشكل حاد في كثير من الأحيان. هناك مدرستان للتفكير هنا. واحد يتضمن أخذ اللاعبين الحاليين وإعادة توجيههم. الدعوات الأخرى لاستبدال هؤلاء الناس بأخرى جديدة.

إن مدى إمكانية الاستبدال لا يعتمد فقط على السياسات والإجراءات التنظيمية ، بل يعتمد أيضًا على توفر أشخاص جدد مناسبين - إما خارج الشركة أو داخلها. من الواضح أن الشركات الأكبر حجماً لديها مجموعة أكبر من الأشخاص الذين يمكن رسمهم ؛ لديهم مدراء ومختصون في أقسام أو مناطق أخرى لم يتم 'تلوثها' بالتعرض المباشر للنشاط المعني ، ومع ذلك فهم على دراية كافية بالمنظمة التي يمكن أن تكون منتجة بسرعة في مشروع جديد.

4. فرق إدارة العملية:

شكل دائم أكثر من الفريق هو الذي يتم تنظيمه حول عملية محددة. في سياق التسويق ، قد يشمل هذا النهج منظمات إدارة العلامات التجارية التي تم إنشاؤها لتخطيط وتنسيق تصميم وتسليم جميع عناصر المرحلة الأمامية لمنتج معين.

يوجد مثال واحد في فرق إدارة العلامة التجارية المسؤولة عن تخطيط وإدارة كل من فئات الخدمات المختلفة التي تقدمها شركة طيران دولية. يوجد مثال آخر في لجان التشغيل التنفيذية التي تدير وحدات الفنادق الفردية في سلسلة.

5. وضع برامج تقاسم الربح:

تسمح هذه البرامج للموظفين بالمشاركة في الأرباح المحسّنة (أو في التوفير في التكاليف المحقق في منظمة غير ربحية). إن أهم شكل من أشكال المشاركة في ثروات الأعمال يأتي من خلال برامج ملكية الأسهم للموظفين (ESOPs) ، وخاصة عندما تكون المشاركة واسعة القاعدة ويمتلك الموظفون حصة كبيرة من الأسهم.