إدارة التغيير: 5 خطوات تسلسل إدارة التغيير في الأعمال التجارية

إدارة التغيير: 5 خطوات تسلسل إدارة التغيير في الأعمال!

ويشار إلى تسلسل الأحداث المطلوبة لإحداث تغيير في منظمة كتسلسل التغيير. وسواء كان التغيير المقصود هو من أقل تشاركية إلى ثقافة مؤسسية أكثر مشاركة أو على طول بعض الأبعاد الأخرى ، فإن العملية تميل إلى اتباع نمط معين. يوضح الشكل التوضيحي 9.2 تسلسل الأحداث كما حددها عالم النفس الاجتماعي كورت لوين.

الصورة مجاملة: thumbs.dreamstime.com/z/change-management-sign-12316372.jpg

يجب أن تدرك الإدارة أولاً الحاجة إلى التغيير. ثم يجب تحديد طريقة التغيير المحددة. أخيرًا ، يجب تنفيذ الخطوات التالية:

(ط) إلغاء الوضع الراهن.

(2) الانتقال إلى حالة جديدة

(3) التجميد لإنشاء وضع جديد.

يتم تقديم ملاحظات لتحديد ما إذا كان التغيير قد حدث أم أن هناك حاجة إلى مزيد من التغيير. تتم مناقشة الخطوات المتضمنة في تسلسل التغيير في الفقرات التالية:

الخطوة 1: الاعتراف بالحاجة إلى التغيير:

السؤال الذي يجب طرحه هو: "هل التغيير ضروري؟" لا يجب إجراء التغييرات لمجرد التغيير. المنظمات والناس يريدون درجة معينة من الاستقرار من أجل إنجاز المهام المسندة إليهم. ومع ذلك ، هناك أوقات تصبح فيها التغييرات ضرورية ، وقد يكون الفشل في أن يكون سريعاً وحاسماً كارثياً على الشركة.

لقد وجد العديد من الشركات أن التغيير الثقافي ليس مجديًا فحسب ، ولكنه ضروري أيضًا. في بعض الأحيان ، قد تحتاج الشركات إلى تغيير ثقافتها أو الخروج من العمل. خمسة أسباب لفرض التغيير الثقافي السريع هي:

(ط) إذا كان لدى شركتك قيم قوية لا تتناسب مع البيئة المتغيرة.

(2) إذا كانت الصناعة تنافسية للغاية وتتحرك بسرعة البرق.

(3) إذا كانت شركتك متوسطة أو ما هو أسوأ.

(4) إذا كانت شركتك على وشك الانضمام إلى صفوف الشركات الكبيرة للغاية.

(5) إذا كانت شركتك صغيرة ولكنها تنمو بسرعة.

الخطوة 2: تحديد طريقة التغيير:

قد تستخدم الإدارة واحدة من بين العديد من الأساليب والتقنيات للتغيير التنظيمي والتطوير. بعض التقنيات المحددة هي ردود الفعل الاستقصائية ، وبناء الفريق ، والتدريب على الحساسية ، والإدارة حسب الهدف ، وإثراء الوظائف ، ونهج الشبكة الإدارية.

الخطوة 3: إلغاء تجريد الوضع الراهن:

إذا أراد الأفراد تغيير مواقفهم الحالية ، فإن معتقداتهم الحالية تحتاج إلى تغيير أو تجميدها. يجب القضاء على مقاومة التغيير أو تخفيضها إذا كان التغيير فعالاً. يمكن الحد من مقاومة التغيير من خلال بناء الثقة والائتمان وتطوير الاتصالات المفتوحة وتشجيع مشاركة الموظفين.

فغالبا ما يؤدي الإفراج عن الرفض إلى الشك الذاتي ، لكنه يوفر أيضا وسيلة للتغلب عليه. ينبغي جعل الموظفين يشعرون أن عدم الفعالية غير مرغوب فيه ولكن يمكن معالجته. إذا كان على أعضاء المنظمة أن يتقبلوا التغيير ، فيجب أن يشعروا أنه يمكنهم التغيير.

الخطوة 4: الانتقال إلى حالة جديدة:

يمكن بدء التغيير من خلال طلب أو توصية أو زخم ذاتي التوجيه. يمكن للمدير الذي له سلطة أن ينفذ التغيير وأن يفرضه عن طريق التهديدات والعقاب والإشراف عن كثب. إذا تم تنفيذ التغيير من قبل السلطة ، يجب مراقبة التنفيذ عن كثب.

من ناحية أخرى ، التغيير دائم وأكثر أهمية إذا كان الناس يريدون ويشعرون بالحاجة إلى التغيير. يمكن البدء في التغيير بفعالية من خلال تطوير علاقة ثنائية بين الشخص الذي يحاول تنفيذ التغيير وأولئك الذين سيتأثرون بالتغيير. يجب على الشخص الذي ينفذ التغيير تقديم اقتراحات ويجب تشجيع أولئك المتأثرين على المساهمة والمشاركة في تنفيذ التغيير.

الخطوات 5: إعادة إنشاء إنشاء الوضع الراهن الجديد:

في كثير من الأحيان لا تلتزم التغييرات التي يتم إدخالها. إذا تغير الأشخاص إلى مجموعة من عادات العمل الجديدة لفترة قصيرة ثم عادوا إلى الممارسات السابقة ، فهذا يعني أن التغيير غير فعال. إذا كان التغيير دائمًا ، يجب أن يقتنع الناس بأن التغيير يصب في مصلحتهم وكذلك في مصلحة منظمتهم. واحدة من أفضل الطرق لتحقيق ذلك هي جمع الأدلة الموضوعية لنجاح التغيير.

يجب أن يشعر الناس بالكفاءة والاستمتاع باستخدام السلوك الجديد أو المتغير. لكن التغيير لن يتم قبوله بشكل كامل إلا إذا كان نظام المكافأة في المنظمة موجهًا إلى الشكل الجديد للسلوك (أي السلوك المتغير). يميل الناس إلى تكرار السلوك الذي يجدونه مجزيا.