الفرق بين دورة الفشل ودورة الرداء

الفرق بين دورة الفشل ودورة الرداء!

دورة الفشل:

في العديد من الصناعات الخدمية ، يتم البحث عن الإنتاجية من خلال الانتقام. حل واحد يأخذ شكل تبسيط إجراءات العمل وتوظيف العمال بأقل تكلفة ممكنة لأداء مهام العمل المتكررة التي تتطلب القليل من التدريب أو لا. تعكس دورة الفشل تبعات هذه الاستراتيجية ، مع دورتيها المتداخلتين ولكن التفاعلية: الأولى التي تنطوي على إخفاق مع الموظفين. الثانية ، مع العملاء.

تبدأ دورة فشل الموظفين (الشكل 18.3) بتصميم ضيق للوظائف لاستيعاب مستويات المهارة المنخفضة ، والتأكيد على القواعد بدلاً من الخدمة واستخدام التكنولوجيا للتحكم في الجودة. وترافق استراتيجية الأجور المنخفضة بأقل جهد ممكن في الاختيار أو التدريب.

وتشمل العواقب على الموظفين الذين يشعرون بالملل الذين يفتقرون إلى القدرة على الاستجابة لمشاكل العملاء ، ويصبحون غير راضين ويطورون موقفًا سيئًا للخدمة. النتائج بالنسبة للشركة هي انخفاض جودة الخدمة وارتفاع معدل دوران الموظفين. وبسبب هوامش ربح ضعيفة ، فإن الدورة تعيد نفسها بتوظيف المزيد من الموظفين ذوي الأجور المنخفضة للعمل في هذا الجو غير المتجدد.

تبدأ دورة فشل العملاء بالتركيز المتكرر على جذب عملاء جدد يصبحون غير راضين عن أداء الموظفين وعدم استمرارية الضمنية في الوجوه المتغيرة باستمرار. يفشل هؤلاء العملاء في تطوير أي ولاء للمورّد وينقلبون بالسرعة التي يتطلّب فيها الموظفون بحثًا لا نهائيًا لعملاء جدد للحفاظ على حجم المبيعات.

إن رحيل العملاء الساخطين يثير القلق بشكل خاص في ضوء ما نعرفه الآن عن الربحية العظيمة لقاعدة العملاء المخلصين. بالنسبة للمديرين المخلصين ، ينبغي أن يكون من المزعج للغاية التفكير في الآثار الاجتماعية لمجموعة هائلة من موظفي الخدمة الرحل الذين ينتقلون من صاحب عمل متدني الدخل إلى المرحلة التالية ويعانون من سلسلة من الفشل الشخصي جزئيا بسبب عدم رغبة هؤلاء أصحاب العمل في الاستثمار في الجهود المبذولة لكسر الدورة.

عرض المديرون مجموعة حقيقية من الأعذار ومبررات الأعذار ومبررات لإدامة هذه الدورة :

1. "أنت فقط لا يمكن الحصول على الناس الطيبين في الوقت الحاضر"

2. "الناس لا يريدون العمل اليوم".

3. 'للحصول على الناس الطيبين سيكلف الكثير ولا يمكنك تمرير هذه الزيادات في التكاليف إلى العملاء'

4. "لا يستحق تدريب الناس في الخطوط الأمامية عندما يغادرونك بسرعة."

5. 'دوران عالية هو مجرد جزء لا مفر منه لأعمالنا. عليك أن تتعلم كيف تتعايش معها ".

يقوم عدد كبير من المديرين بإعداد افتراضات قصيرة النظر حول الآثار المالية لاستراتيجيات الموارد البشرية المنخفضة المرتبات / ارتفاع معدل الدوران. جزء من المشكلة هو الفشل في قياس جميع التكاليف ذات الصلة. غالبًا ما يتم إغفال ثلاثة متغيرات رئيسية للتكلفة ؛ تكلفة التوظيف المستمر والتوظيف والتدريب (وهي تكلفة زمنية للمديرين ككلفة مالية) ، وانخفاض إنتاجية العمال الجدد غير الخبيرين ، وتكاليف اجتذاب عملاء جدد باستمرار (تتطلب تخفيضات ترويجية وواسعة النطاق).

كما يتم تجاهل متغيرين للإيرادات: تدفقات إيرادات مستقبلية قد تستمر لسنوات ولكنها تفقد عندما يأخذ العملاء غير السعداء أعمالهم في مكان آخر والدخل المحتمل من العملاء المحتملين الذين يردعهم الكلام السلبي. وأخيرا ، هناك تكاليف أقل كميا بسهولة مثل اضطرابات الخدمة في حين لا تزال وظيفة شاغرة وفقدان معرفة الموظف المغادر للعمل (وزبائنه).

دورة من الرداءة:

دورة عمل أخرى شريرة هي "دورة الرداء المتوسط" (الشكل 18-4). ومن المرجح أن يتم العثور عليه في منظمات كبيرة بيروقراطية - غالباً ما تتجسد في احتكارات الدولة أو الكارتلات الصناعية أو احتكارات القلة المنظمة - حيث لا يوجد حافز كبير لتحسين الأداء وحيث قد يؤدي الخوف من الاتحادات الراسخة إلى تثبيط الإدارة عن تبني ممارسات عمالية أكثر ابتكارية.

في مثل هذه البيئات (التي تتراجع اليوم) ، تميل معايير تقديم الخدمات إلى وصفها من خلال قواعد جامدة صارمة ، موجهة نحو خدمة موحدة وكفاءات تشغيلية ومنع الاحتيال على الموظفين والمحسوبية تجاه عملاء محددين. غالباً ما يتوقع الموظفون قضاء حياتهم العملية بالكامل مع المنظمة.

تميل مسؤوليات الوظيفة إلى أن تكون ضيقة وغير محددة التحديد ، وتصنف بإحكام حسب درجة ونطاق المسؤوليات ، ومزيد من التصلب من خلال قواعد الاتحاد. ترتكز الزيادات في المرتبات والترقيات على طول العمر ، مع الأداء الناجح في وظيفة يقاس من خلال عدم وجود أخطاء ، بدلا من الإنتاجية العالية أو خدمة العملاء المعلقة.

يركز التدريب ، كما هو ، على تعلم القواعد والجوانب الفنية للوظيفة ، وليس على تحسين التفاعلات البشرية مع العملاء والزملاء من العمال. بما أن هناك الحد الأدنى من البدلات للمرونة أو مبادرة الموظف ، تميل الوظائف إلى أن تكون مملة ومتكررة.

ومع ذلك ، وعلى النقيض من دورة وظائف الفشل ، توفر معظم الوظائف راتباً مناسباً ومنافع جيدة في كثير من الأحيان ، مقترنة بأمن مرتفع - مما يجعل الموظفين مترددين في المغادرة. ويضاعف هذا النقص في التنقل غياب المهارات القابلة للتسويق التي تقدرها المنظمات في مجالات العمل الأخرى.

يجد العملاء هذه المنظمات محبطة للتعامل معها. في مواجهة المشاكل البيروقراطية ، ونقص المرونة في الخدمة وعدم رغبة الموظفين في بذل الجهود لخدمتهم بشكل أفضل على أسس مثل "هذا ليس مهمتي" ، قد يصبح مستخدمو الخدمة مستائين. ما الذي يحدث عندما لا يكون هناك مكان آخر يذهب إليه العملاء إما لأن مزود الخدمة يحتكر الاحتكار أو لأن جميع اللاعبين الآخرين المتوفرين يعتبرون سيئين أو أسوأ؟

لا ينبغي أن نفاجأ إذا أظهر العملاء غير الراضين عداء تجاه موظفي الخدمة الذين يشعرون بأنهم محاصرون في وظائفهم والذين لا حول لهم ولا قوة لتحسين الوضع وحماية أنفسهم من خلال آليات مثل الانسحاب إلى اللامبالاة ، واللعب بشكل علني من قبل كتاب القواعد أو مواجهة فظاظة مع فظاظة .

النتيجة الصافية؟ حلقة مفرغة من الرداءة التي يشكو فيها الزبائن غير الراضين باستمرار إلى الموظفين المتعجرفين (وكذلك للعملاء الآخرين) حول سوء الخدمة والسلوك السيئ ، مما يولد قدرا أكبر من الدفاع وعدم الاهتمام من جانب الموظفين. في ظل هذه الظروف ، لا يوجد حافز كبير للعملاء للتعاون مع المنظمة لتحقيق خدمة أفضل.