كيفية إنشاء وتنفيذ رؤية الخدمة؟

يجب على القائد أولاً تطوير صورة ذهنية لحالة مستقبلية محتملة ومرغوبة للمنظمة. قد تكون هذه الصورة ، التي نطلق عليها الرؤية ، غامضة مثل الحلم أو الدقة مثل الهدف أو بيان المهمة. النقطة الحاسمة هي أن الرؤية توضح رؤية لمستقبل واقعي وجدير بالثقة وجذاب للمنظمة ، وهي حالة أفضل من بعض الطرق الهامة عما هو موجود الآن. رؤية هي الهدف الذي يومئ (الشكل 21.2).

توليف الرؤية:

القدرة على دمج المعلومات من مختلف الأنواع أمر ضروري في خلق رؤية الخدمة. يتطلب توليف الرؤية بعد نظر ، لضمان أن تكون الرؤية مناسبة للبيئة المستقبلية ؛ الإدراك المتأخر ، بحيث لا يتم انتهاك التقاليد والثقافة التنظيميتين بشكل مفرط ؛ رؤية عالمية للاستفادة من تأثير التطورات والاتجاهات الجديدة ؛ إدراك العمق ، لرؤية الصورة كاملة بالتفصيل ومنظور ؛ والرؤية المحيطية ، للتنبؤ بالإجابات المحتملة من المنافسين. يجب أن تتضمن العملية أيضًا آلية للمراجعة ، بحيث تعكس الرؤية التغييرات المستقبلية في البيئة.

توضيح الرؤية بوضوح:

قد تكون رؤى الخدمة بسيطة أو معقدة ، ولكن أفضلها هي "موجز ، واضح ، مجرد في تمثيل مثال عام بدلاً من إنجاز معين ، تحدي ، موجه نحو المستقبل ، مستقر ، ومرغوب.

تعزيز الالتزام برؤية الخدمة:

قادة الخدمات باستمرار وبشكل واضح التعبير عن التزامهم لقوات موظفي الخدمة التي يعتمدون عليها لتنفيذ الرؤية.

يقوم القائد بتنفيذ رؤية الخدمات:

إن تعزيز الالتزام برؤية الخدمة أمر بالغ الأهمية إذا كان على القادة ترجمة رؤية الخدمة إلى إجراءات محددة. يجب على القائد أيضًا المشاركة في أعمال وأنشطة أخرى لتنفيذ الرؤية ، بما في ذلك هيكلة المنظمة ؛ اختيار الموظفين وتدريبهم وتدريبهم ؛ تحفيز. إدارة المعلومات فرق البناء وتعزيز التغيير والابتكار واتخاذ المخاطر.

اختيار والتثقيف والتدريب:

إن الاختيار والتثقيف والتدريب هو ثلاثة أنشطة قيادة ذات صلة وهامة. يتضمن التحديد اختيار عامل الخدمة المناسب لكل مهمة. تنطوي عملية التنشئة على غرس ثقافة المنظمة ورؤيتها في تلك المختارة. التدريب يساعد الموظفين على فهم مسؤولياتهم وواجباتهم وتنفيذها.

إدارة المعلومات:

القادة الفاعلون هم جامعو المعلومات الذين يستمعون إلى مرؤوسيهم وإلى مصادر خارج المنظمة ، وخاصة العملاء: "هم موجودون ومتاحون ، ليسوا بعيدين ولا يمكن الوصول إليهم. يقرأون. يطورون شبكات معلومات واسعة. إنهم يشاركون وينشرون المعلومات بشكل مناسب داخل المنظمة ".

عادة ما يكون قادة الخدمات ، بشكل خاص ، "منخرطين بشكل عميق وشخصي في وظيفة خدمة العملاء في أعمالهم. كانوا يقرأون شخصيا سجلات شكوى ورسائل ، وتلقوا مكالمات هاتفية ، وكانوا مرئيين ومتاحين للرتبة والملف ”. إنهم غير راغبين في تفويض هذه المهمة الأكثر أهمية للآخرين في الشركة ، ولكنهم يرغبون في المشاركة و "معرفة أنفسهم".

يستخدم القادة الذين يحافظون على آذانهم للموظفين استخدام الاتصالات التصاعدية لفهم الأنشطة والأداء في الشركة. أنواع الاتصال المحددة التي قد تكون ذات صلة رسمية (على سبيل المثال ، تقارير المشاكل والاستثناءات في تقديم الخدمات) وغير رسمية (على سبيل المثال ، المناقشات بين الأشخاص المسؤولين عن الاتصال والمديرين من المستوى الأعلى). يستفيد القادة الذين يبقون على مقربة من الأشخاص الذين يتواصلون معهم ليس فقط عن طريق الحفاظ على رضى موظفيهم بل أيضًا من خلال معرفة المزيد عن العميل.

فرق البناء:

يحتاج قادة الخدمة إلى بناء التعاون بين أتباعهم ، لتعليم المرؤوسين العمل معاً بشكل فعال لتحقيق الأهداف. عدد الاستراتيجيات المستخدمة لضمان أن يعمل الموظفون معًا يخلقون أهدافًا تعاونية لا يمكن الوصول إليها إلا معًا ، باستخدام فرق المشروع وفرق العمل ، وتطبيق أنظمة المكافآت المستندة إلى المجموعات. إن بناء فريق الإدارة العليا الفعال لإثبات أن جميع المنظمات ضرورية للعمل الجماعي - هو أمر رمزي وعملي.