نطاق منتجات الخدمة التوضيحية
نطاق خدمة المنتج التوضيحي!
تقدم بعض مؤسسات تسويق الخدمات خدمة واحدة فقط. وعادة ما تقدم مزيجًا من الخدمات للاستخدام أو الشراء. تتعلق فكرة مجموعة منتجات الخدمة بمجموعة أو مزيج جميع منتجات الخدمات التي تقدمها المؤسسة.
سيتم تطوير مجموعة معينة من الخدمات المقدمة استجابة للاحتياجات الداخلية أو التأثيرات الخارجية. على سبيل المثال ، قد تقرر مؤسسة ترفيهية ذات أنماط موسمية عالية من الاستخدام إضافة خدمات إضافية إلى نطاقها للمساعدة في التغلب على أنماط المبيعات الموسمية هذه. أو قد تضيف المنظمة نفسها خدمات إضافية إلى نطاقها استجابة لرغبات العملاء المعبر عنها أو كرد فعل على إجراءات المنافسين.
مجموعة منتجات الخدمة النموذجية لديها العرض والعمق. يشير العرض إلى عدد خطوط الإنتاج المختلفة للخدمة المعروضة بينما يشير العمق إلى مجموعة متنوعة من العناصر داخل كل خط منتج خدمة.
ومن جانبه ، يمثل خط منتجات الخدمات مجموعة من عناصر المنتجات الخدمية التي تشترك في خصائص مماثلة من حيث القيمة ؛ العملاء ، الاستخدام النهائي ، طرق البيع أو النطاق السعري. ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول 4.5 ﻣﻔﺎهﻴﻢ ﻧﻄﺎق ﻣﻨﺘﺞ اﻟﺨﺪﻣﺔ واﻟﻌﺮض واﻟﻌﻤﻖ وﺧﻂ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻓﺌﺎت ﺑﺴﻴﻄﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻼء ﻟﻤﺮآﺰ ﺗﺮﺧﻴﺺ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ.
يمكن أن يكون أساس عرض نطاق المنتج في الجدول مختلفًا. في هذه الحالة ، لأغراض التوضيح ، يعتمد ذلك على العملاء ، ولكن هناك مجالًا لمزيد من قواعد نطاق منتجات الخدمة المبتكر والتي يمكن ربطها بقطاعات السوق.
إن تصورات العملاء والمستخدمين لخطوط الإنتاج يمكن أن تعطي المسوِّقين للخدمة في كثير من الأحيان رؤى مفيدة حول الطرق التي يجب أن يمتد بها مزيج المنتجات الخدمية أو يتم تخفيضه أو أن يتم تمديد خطوط الخدمات أو تقصيرها.
عند تصميم مجموعة منتجات خدمة ، يجب تخصيص اهتمام دقيق من أجل:
1. ما ينبغي أن يكون النطاق الأمثل للخدمة. لا توجد طريقة مضمونة للقيام بذلك ومعظم المنظمات تعتمد على التجربة والخطأ.
2. تحديد موقع مجموعة الخدمات المقدمة مقابل عروض المنافسين.
3- طول وعرض نطاق وتكامل منتجات الخدمة المنفصلة داخله ؛ والآثار التآزرية لتطورات النطاق.
4. في سياقات الخدمات التجارية ، ربحية مجموعة الخدمات. في معظم المنظمات ينطبق مبدأ باريتو - مبدأ 80/20 -. 80 ٪ من الأرباح تأتي من 20 ٪ من العملاء وهلم جرا. ومع ذلك ، ينبغي على مسوقي الخدمات أن يتذكروا أنه لا يوجد شيء ثابت حول المبدأ. إنه ليس قانونًا طبيعيًا ولكنه قائم على الأدلة التجريبية. هذا لا يجعلها بالضرورة قاعدة إرشادية للعمل.
صنع أو شراء القرار:
ومن القرارات ذات الصلة التي تواجهها منظمات تسويق الخدمات ما إذا كانت ستستثمر في رأس المال والأشخاص والتدريب من أجل تطوير منتجات خدمات إضافية من خلال الجهود والموارد الخاصة أو ما إذا كان سيتم شراء موارد الآخرين.
وبالتالي يمكن للمطعم شراء الطعام الجاهز أو إنتاج أطباق خاصة به ؛ يمكن أن تقوم الاستشارات بتدريب مديريها أو شراء موظفين من الخارج ؛ يمكن لوكالة إعلانات شراء الموظفين لتقديم خدمات متخصصة إضافية مثل التصوير الفوتوغرافي المتخصص أو الاستمرار في التعاقد من الباطن مع الغرباء. يشبه قرار الشراء أو الشراء لمنتجات الخدمة ، في معظم مستوياتها العامة ، القرار المتعلق باختيار القناة والذي يدور حول قضية التكلفة مقابل السيطرة.
على نطاق أوسع ، تصبح قرارات الشراء أو الشراء شكلاً من أشكال المنافسة داخل قطاع الخدمات. وهكذا ، قامت البنوك بتوسيع نطاق خدماتها في السنوات الأخيرة ، الأمر الذي أدى بها الآن إلى منافسة مباشرة مع منظمات الخدمات المالية الأخرى.
وهم يتنافسون مع شركات التأمين في بعض ترتيبات خططهم الشخصية ومعاشاتهم ؛ تتنافس مع بناء المجتمعات في سوق القروض العقارية. تمتلك الخطوط الجوية وتدير الفنادق الخاصة بها والمحطات الطرفية الخاصة بها. توضح هذه الأمثلة بعضًا من نمو التنويع الذي حدث في قطاع الخدمات.
إزالة منتج الخدمة:
تم التأكيد على أهمية الإجراءات المنهجية لتطوير منتجات الخدمات الجديدة. هناك أيضا مبرر مماثل للإجراءات المنهجية للقضاء على المنتجات الخدمية. والدليل على وجود ممارسات الإزالة في قطاع الخدمات هزيلة.
أسباب هذه الأساليب غير النظامية مفهومة:
1. العاطفية المطلقة والمصلحة المكتسبة.
2. الأمل في أن تتحسن الأمور ؛
3. عدم وجود بيانات كافية تستند إليها القرارات ؛
4. العواقب التخريبية التي قد تتبع القضاء.
5. العلاقات المتداخلة بين مبيعات المنتجات الخدمية المختلفة.
لكنها تفوق بكثير الفوائد:
1. تحسين الربحية.
2. يمكن تخصيص الوقت لمنتجات خدمة أكثر نجاحا.
3 - تربط منتجات الخدمات الهامشية بموارد أخرى مثل ميزانيات الموظفين والإعلان ؛
4. منتجات الخدمات الضعيفة قد تؤخر البحث عن منتجات جديدة.
لا يعد التخلص من المنتجات الخدمية بالطبع أمرا سهلا ، وقد تعتمد المنظمات في الواقع عددا من الاستراتيجيات قبل القيام بذلك ، مثل البيع في الخارج ، أو تحسين الربحية على أي من الحياة المتبقية أو إعادة تنشيط العرض بطريقة ما. لكن هذه التحركات لا تؤدي في نهاية المطاف إلى إزالة الحاجة إلى إجراءات منهجية للمساعدة في صنع القرار في هذا المجال.
كما يقول ستانتون:
"قد تكون معرفة وقت وكيفية التخلي عن المنتجات بنجاح بنفس أهمية معرفة متى وكيفية تقديم منتجات جديدة. من المؤكد أن الإدارة يجب أن تضع إجراءً منهجيًا للتخلص التدريجي من منتجاتها الضعيفة ".
