إدارة التغيير الاستراتيجي: الأسباب والمفاهيم والعلاجات

اقرأ هذه المقالة للتعرف على أسباب ومفهوم ومقاومة وعلاجات إدارة التغيير الاستراتيجي.

إدارة التغيير الاستراتيجي # أسباب التغيير:

العوامل التي تستلزم إدخال تغييرات في عمل المؤسسة هي - داخلية وخارجية.

فيما يلي سرد ​​موجز للعوامل الداخلية والخارجية ، مما يستدعي إجراء تغييرات في المنظمة:

(I) العوامل الداخلية:

(ط) أوجه القصور في المنظمة الحالية:

فيما يلي بعض الأمثلة على أوجه القصور في المنظمة الحالية:

1. غير لائق من الإدارة

2. المركزية المفرطة / اللامركزية

3. نزاعات مفرطة بين الموظفين

4. ظروف العمل غير لائق

5. جدول العمل المعيب

6. توزيع غير منطقي للواجبات الخ

(2) التغييرات التي أدخلها الموظفون الإداريون الجدد:

قد يأتي الأفراد الإداريون الجدد في المنظمة بأفكار جديدة وقيم جديدة ومواقف جديدة ؛ تتطلب تغييرات في الأداء التنظيمي.

(3) الحاجة إلى نوع جديد من الموظفين:

قد تتطلب المنظمة نوعًا جديدًا من الموظفين للتعامل مع قضايا مثل - الإرهاب ، وتكنولوجيا الكمبيوتر ، ومشاكل الضرائب ، والعلاقات العامة ، إلخ.

(4) التغيير في الأهداف الأساسية ، إلخ.

قد تكون التغييرات في الأهداف الأساسية والمهمة وما إلى ذلك في المنظمة نتيجة لتغييرات في القوى العاملة (مثل توظيف عدد كبير من القوى العاملة من الإناث) ، وتغيير القيم الاجتماعية مما تسبب في تغيرات في سلوك المستهلك الخ.

(5) الحاجة إلى التنمية البشرية:

قد تكون هناك حاجة للتنمية البشرية في المنظمة ، لإشراك المرؤوسين في صنع القرار على سبيل المثال في إطار مخطط MBO (الإدارة بالأهداف).

(ثانيا) العوامل الخارجية:

(ط) القوى الاجتماعية الثقافية:

بعض الأمثلة على القوى الاجتماعية الثقافية التي تستلزم التغيير في التنظيم قد تكون:

1. التغيرات في السكان

2. التغييرات في الأذواق ، عادات الناس

3. ارتفاع معايير التعليم التي تتطلب مستوى معيشة أعلى

4. اتجاه التحضر

5. تغيير القيم الاجتماعية وما إلى ذلك.

(2) القوى الاقتصادية:

بعض الأمثلة على القوى الاقتصادية ، التي تتطلب التغيير في التنظيم قد تكون:

1. الميول التضخمية في الاقتصاد

2. تغيير حالة سوق رأس المال

3. تسريع مستوى التنمية الاقتصادية الخ

(3) القوى السياسية والقانونية:

بعض الأمثلة على القوى السياسية والقانونية التي تتطلب التغيير في التنظيم قد تكون:

1. عدم الاستقرار السياسي الذي يتسبب في السياسات التجارية الموجهة للحكومة سياسيا

2. الاتجاه نحو العولمة والتحرير والخصخصة

3. سياسات توجيه التصدير للحكومة

(4) القوى التكنولوجية:

قد تتسبب التكنولوجيا المتغيرة بسرعة في حدوث مشكلات مثل:

1. مشكلة تقادم

2. الأزمة المالية

3. إعادة تنظيم المشاكل

(5) القوى التنافسية:

وتشمل القوى التنافسية مشكلة المنافسة القاسية التي يبرزها دخول شركات ضخمة متعددة الجنسيات.

إدارة التغيير الاستراتيجي # مفهوم التغيير المخطط:

يتطلب التغيير المخطط محاولة واعية ومتضافرة من الإدارة لاستخدام القوى البيئية لتحقيق أفضل ميزة للمنظمة.

يمكننا تحديد مفهوم التغيير المخطط على النحو التالي:

التغيير المخطط هو محاولة منهجية ومدروسة للإدارة لإعادة تصميم المنظمة وتحفيز السلوك التنظيمي الجديد والمحسن للتعامل مع البيئة المتغيرة (الداخلية والخارجية) ، بهدف تحقيق أهداف جديدة مريحة قدر الإمكان.

نقطة التعليق:

التغيير التنظيمي مكونان أساسيان:

1. التغيير الهيكلي تتألف من استبدال الموظفين الرئيسيين ، وتعديل المركزية / اللامركزية ، وإعادة تعريف قنوات الاتصال ، وتوسيع أو تضييق نطاق الإدارة ، وإحداث تغييرات في السياسات والميزانيات والإجراءات وغيرها ، وتحسين التكنولوجيا الحالية ، وتخطيط أفضل للمصنع إلخ.

2. التغيير السلوكي ؛ تتألف من تغيير سلوك الناس من خلال التدريب والتطوير ، وإشراك الناس في صنع القرار ، وإدخال أجهزة تحفيز أفضل الخ

وارن بينيس يعرف التغيير المخطط له هو:

"يشمل التغيير المخطط تطبيق المعرفة المنهجية والمناسبة على الشؤون البشرية بغرض خلق إجراءات وخيارات ذكية. ويهدف إلى الارتباط بالتخصصات الأساسية للعلوم السلوكية مثل الهندسة في العلوم الفيزيائية أو كما يفعل الطب في العلوم البيولوجية. "

إدارة التغيير الاستراتيجي # ميزات التغيير المخطط:

فيما يلي السمات البارزة للتغيير المخطط:

(1) التغيير المخطط له هو عمل متعمد ومنهجي

(2) يؤدي التغيير المخطط إلى توازن جديد بين المنظمة وبيئتها.

(3) أنه ينطوي على تغيير في المنظمة بأكملها أو جزء منها.

(4) إنها تتطلب عوامل تغيير ، أي الأشخاص الذين سيبدؤون التغيير في المنظمة ويحافظون عليه. قد يكون وكلاء التغيير داخليًا على سبيل المثال الرئيس التنفيذي وغيرهم من كبار المديرين ؛ أو الاستشاريين والخبراء الخارجيين من خارج المنظمة.

(5) يمكن أن يكون التغيير المخطط إيجابيا أو سلبيا.

(6) قد يكون تغييرًا كبيرًا أو تغييراً بسيطًا في الحياة الروتينية للمنظمة.

(7) الهدف من التغيير المخطط هو الوصول إلى أهداف جديدة بكفاءة وبشكل مريح ، من خلال التعامل مع البيئة المتغيرة.

إدارة التغيير الإستراتيجي # عملية التغيير المخطط:

وفقًا لكيرت لوين ، تتضمن عملية التغيير المخطط لها المراحل التالية:

طاء - المرحلة الأولى: إلغاء التجميد:

يعني إلغاء التجميد تحطيم المواقف القديمة والسلوك وأنماط القيام بالأشياء لتمكين الناس من اكتساب مواقف وسلوكيات جديدة ، من أجل التنفيذ الناجح للتغيير المخطط.

قد يتم اتخاذ الخطوات التالية من قبل الإدارة لضمان النجاح في مرحلة إلغاء التجميد:

(1) إبلاغ التغيير المخطط ، على سبيل المثال من خلال الإعلانات وعقد الاجتماعات والنشرات والعقود الشخصية والمؤتمرات الجماعية وغيرها.

(2) وضح أسباب التغيير ومنافعه للتنظيم والعاملين بشكل خاص.

(3) تحديد القوى الدافعة والقوى التقييدية (تعمل القوى الدافعة لإحداث التغيير ؛ بينما تعمل قوى التقييد على الحفاظ على "الوضع الراهن" أو التوازن الحالي). يجب أن تعزز الإدارة القوى الدافعة وتضعف قوى التقييد. وسائل الانتصاف لهذا الغرض هي: المكافآت والعقوبات ، والمشاركة في صنع القرار وما إلى ذلك.

يوضح الرسم البياني التالي الفكرة أعلاه:

II. المرحلة الثانية: الانتقال أو التغيير:

بمجرد أن يصبح الناس في المنظمة متقبلين للتغيير ؛ مطلوب منهم العمل والتصرف بطريقة جديدة ، كما هو واضح في التغيير المخطط. يجب أن تساعد الإدارة الناس في عملية الاستيعاب الداخلي.

لهذا الغرض ، يتم تقديم التغيير من خلال نماذج القدوة (أي الرؤساء) ؛ ويتم إقناع الناس بتعلم أساليب العمل وأنماط السلوك الجديدة من خلال ملاحظة نماذج أدوارهم (أي رؤسائهم).

بعض التقنيات التي تساعد في هذه العملية هي:

1. التعليم والتدريب

2. المرافق / الدعم للعمل وفقا للتغيير

3. استخدام المجموعات غير الرسمية ، لضمان الإقناع الأخلاقي

4. المكافآت والعقوبات للعمل والتصرف ، كما طالب التغيير.

نقطة التعليق:

في هذه المرحلة من الانتقال إلى مستوى التغيير الجديد ، قد تظهر المشاكل ؛ ويجب على الإدارة التعامل مع تلك المشكلات وحلها بلباقة.

III. المرحلة 3: إعادة التجميد:

تعني إعادة التجميد الاستقرار على المستوى الجديد ، والذي يسمى بالداخلية. التطبيع يعني جعل التغيير جزءًا من الطريق ، ويفكر الناس ويتصرفون. من دون إضفاء طابع داخلي ، قد يعود الناس إلى أنماط العمل والسلوك القديمة بعد مرور بعض الوقت.

تتطلب عملية التعميم إعادة الإنفاذ ، أي تعزيز إجراءات العمل والسلوكيات الجديدة ، من خلال المكافآت وما إلى ذلك ، أي مكافأة الأفراد الذين يغيرون أنفسهم من الناحية النقدية وغير النقدية. كما أن التعزيز الداخلي يتم تعزيزه عندما يجد الناس أنهم يستفيدون من التغيير من حيث مثل أقل إرهاقاً وعلاقات إنسانية أفضل وحسن نية المنظمة المرتبطة بها.

يتم تصوير عملية التغيير المخطط لها بأكملها من خلال الرسم البياني التالي:

إدارة التغيير الاستراتيجي # مقاومة التغيير:

غالباً ما يلاقي البدء والتنفيذ والتنفيذ للتغير المخطط له ظاهرة المقاومة له.

قد تحدث مقاومة التغيير على ثلاثة مستويات:

(I) مستوى الموظفين

(ثانيا) مستوى المديرين

(ثالثا) المستوى التنظيمي

دعونا ننظر في أسباب مقاومة التغيير من هذه الرؤى الثلاثة:

(I) مستوى الموظفين:

قد يقاوم الموظفون التغيير لأسباب ترجع إلى ثلاثة أنواع اقتصادية واجتماعية ونفسية.

(أ) الأسباب الاقتصادية لمقاومة التغيير على جزء من العمال هي:

(1) فقدان العمل:

عندما يتم تقديم أساليب ونظم التكنولوجيا الجديدة في المنظمة ؛ قد يشعر الموظفون بعدم الأمان بشأن وظائفهم. على سبيل المثال ، يعطي إدخال أجهزة الكمبيوتر في إعداد العمل اليدوي انطباعًا لدى الموظفين بأنه قد يتم تخفيض بعض منهم. ومن ثم ، يقاوم الموظفون هذا التغيير.

(2) الخوف من خفض الرتبة:

يخشى العمال عادة من خفض رتبهم ؛ إذا لم تكن لديهم المهارات اللازمة للتعامل مع متطلبات الوظائف ، في الإطار التنظيمي الجديد. ومن ثم ، فهم يقاومون التغييرات التي تؤدي إلى إعداد تنظيمي جديد.

(3) فرض معايير أداء أعلى:

في بعض الأحيان يشعر العاملون أنه نتيجة للتغيير في المنظمة ، يمكن فرض معايير أداء أعلى عليهم دون دفع مكافآت إضافية لنفسه. ومن ثم ، فهم يقاومون التغيير.

(رابعا) الفائدة فقط لصاحب العمل:

قد يشعر العمال أن التغييرات التي تم إدخالها لن تفيد سوى أصحاب العمل أكثر من أنفسهم. ومن ثم ، فهم يقاومون التغيير.

(ب) الأسباب الاجتماعية لمقاومة التغيير من جانب العمال هي:

(5) فقدان العلاقات الاجتماعية القديمة:

قد يجلب التغيير الموظفين في إعداد عمل جديد يواجهون فيه موظفين جددًا جددًا وفنيين جددًا. في مثل هذه الحالة ، يشعر العاملون بالنازحين اجتماعيًا. لأن التغيير يؤدي إلى انخفاض الرضا الاجتماعي لهم. ومن ثم ، فهم يقاومون التغيير.

(6) ضغط المجموعة:

أحيانا يقاوم العمال التغيير ، لأن المجموعة التي ينتمون إليها ليست لصالح التغيير. قد يكونون أكثر ولاء وملتزمين ومخلصين تجاه معايير وقيم المجموعة.

(ج) الأسباب النفسية لمقاومة التغيير من جانب العمال هي:

(7) الإجهاد والتوتر في تعلم مهارات وظيفية جديدة:

قد يتضمن التغيير الذي تم إدخاله إعادة تعريف وظائف الأشخاص ، مما يتطلب منهم تعلم مهارات وظيفية جديدة. هنا ، من ناحية ، المهارات القديمة للناس أصبحت بالية ؛ ومن ناحية أخرى من المفترض أن يتعرضوا للضغوط والتوتر لتعلم مهارات وظيفية جديدة ، والتي لا يحبونها. ومن ثم ، فهم يقاومون التغيير.

(8) تخفيض فخر العمال:

عندما ينطوي التغيير على التخلص من الحاجة إلى الكثير من العمل اليدوي ؛ العمال يقاومونه لأسباب نفسية لأن التغيير يؤدي إلى تقليص الفخر الشخصي للعمال.

(التاسع) الخوف من مجهول:

تأثير التغيير موجه نحو المستقبل. منذ المستقبل غير مؤكد. قد لا يكون تأثير التغيير بنفس الطريقة التي تنبأ بها الناس. المجهول يشكل تهديدًا دائمًا وخوفًا للناس. ومن ثم ، يقاوم الناس التغيير.

(خ) الخبرة السابقة:

إذا كان في الماضي ، لم يتم التعامل مع التغيير من قبل المنظمة بكفاءة وكان لدى الناس تجربة مريرة حول هذا الموضوع ؛ سوف يعارضون التغيير المحتمل إدخاله في الوقت الحالي. في الواقع ، قد يساء تفسير هذا التغيير ويقاومه.

(ثانيا) مستوى المديرين:

قد يقاوم المديرون التغيير بسبب الأسباب التالية:

(1) فقدان السلطة والسيطرة:

قد ينتج التغيير توازن قوة جديد في المنظمة ؛ وقد يشعر المديرون والمديرون ، وخاصة في القمة ، بالتهديد بفقدان السلطة والسيطرة على المرؤوسين بسبب التوازن الجديد. في الواقع ، قد يؤدي التغيير إلى تآكل قاعدة السلطة للمديرين. ومن ثم يقاومون التغيير.

(2) دفاع الأنا:

كل مدير لديه بعض الأنا التي يحاول الحفاظ عليها. في بعض الأحيان ، قد يقاوم أحد المديرين التغيير الذي هو نتيجة لاقتراح من قبل المرؤوس ؛ لأنها تخلو من الأنا. أي هجوم على غرور المديرين بسبب التغيير قد قاوم من قبل المديرين لأسباب نفسية.

(3) مشكلة توجيه المرؤوسين في ظروف متغيرة:

في بعض الأحيان يشعر المديرون بصعوبة هائلة في توجيه المرؤوسين في ظروف متغيرة ، نتيجة لبعض التغييرات التنظيمية الرئيسية. هذه مشكلة كبيرة وتحدي للمدراء. وبالتالي ، يقاوم المديرون التغيير.

(3) المستوى التنظيمي:

في بعض الأحيان ، يتم مقاومة التغيير على مستوى المؤسسة ، وذلك للأسباب التالية:

(1) الهيكل التنظيمي الجامد:

قد يصبح عدم توفر المرونة الكافية في هيكل التنظيم مصدراً للمقاومة. على الرغم من أن التغيير هو للتحسين. على سبيل المثال ، البنية البيروقراطية للتنظيم ، حيث يتم تحديد الوظائف بشكل ضيق وتأكيد تدفق المعلومات من الأعلى إلى الأسفل ؛ قد لا يكون صالحًا على الإطلاق لإدخال أي تغيير نظرًا لوجود مجال لإجراء التغييرات أو عدم وجوده على الإطلاق.

(2) قيود الموارد:

بعض المنظمات تقاوم التغيير بسبب ندرة الموارد لتنفيذ التغيير. قد لا يتناسب التغيير مع المنظمة ، لأنه يتطلب استثمارات ضخمة.

(3) تكاليف الغروب:

مقدمة من التغيير. قد تكون المنظمة قد قاومت الأتمتة لأنها قد تؤدي إلى مشكلة التكاليف الغارقة. لا يمكن استرداد استثمارات رأس المال الضخمة في الآلات الموجودة وتكاليف التدريب في الموارد البشرية ؛ إذا تم إدخال التغيير المقترح.

إدارة التغيير الإستراتيجي # طرق / اقتراحات للتغلب على المقاومة للتغيير:

يمكن تقسيم المعالجات / الاقتراحات للتغلب على مقاومة التغيير إلى الفئات الثلاث التالية:

(I) العلاجات النفسية:

بعض العلاجات النفسية للتغلب على مقاومة التغيير قد تكون:

(ط) الاتصال والشرح:

يجب أن يتم إبلاغ التغيير بشكل صحيح وشرحه للناس ، من حيث منطقه وفائدته لهم. من خلال توفير المعلومات المطلوبة عن التغيير ، يمكن الوثوق بالناس ويمكن إزالة شكوكهم وارتباكهم.

(2) المشاركة والمشاركة:

الموظفين هم جزء لا يتجزأ من المنظمة. أي تغيير في المنظمة قد يؤثر عليهم. لتقليل مقاومتهم للتغيير ، من المستحسن إشراكهم في بدء التغيير وتنفيذه. سيساعدهم ذلك على اكتساب اهتمام شخصي بالتغيير والاستفادة من نجاحه.

(3) أخذ المجموعات غير الرسمية إلى الثقة:

تلعب المجموعات غير الرسمية دورًا مهيمنًا في تعديل سلوك العمل لدى الأشخاص. يجب أن تأخذ الإدارة مجموعات غير رسمية قوية إلى الثقة في حين تبدأ التغيير وتشرح لهم فوائد التغيير إلى الناس. يجوز للأعضاء قبول التغيير ؛ عندما يجدون أن مجموعتهم في صالحها.

(ثانيا) العلاجات العملية:

بعض العلاجات العملية للتغلب على مقاومة التغيير قد تكون:

(د) التدريب:

عندما ينطوي التغيير على أنواع جديدة من المهارات من جانب الناس للتعامل مع متطلبات وظائفهم ؛ يجب أن يمنح الناس التدريب المناسب في تعلم مثل هذه المهارات الجديدة. مثل هذه البرامج التدريبية ستحفز وتقنع العمال بقبول التغيير بسعادة.

(5) التيسير والدعم:

عندما يخشى العمال التغيير أو يشعرون بمشكلة التكيف في وضع العمل الجديد ؛ قد يكون التسهيل والدعم دعمًا عمليًا جيدًا. يمكن للمدير أن يضمن للأشخاص من جميع أنواع المساعدة التي يحتاجونها للتكيف في الوضع الجديد. يمكن تقديم الدعم العاطفي من خلال إظهار القلق الشخصي للمرؤوسين ، خلال فترات الإجهاد والتوتر.

(6) التفاوض والاتفاق:

إذا كانت مجموعة معينة من الأعضاء الأقوياء تخسر بشكل كبير بسبب التغيير ؛ يمكن استخدام عملية التفاوض للتغلب على مقاومة التغيير. قد يتم دعوة قادة المجموعة للمساومة نيابة عن الأعضاء مع الإدارة. في نهاية عملية المساومة ، قد يتم وضع اللمسات الأخيرة على اتفاق ويجعل الموظفين ملزمين.

(7) التنفيذ التدريجي للتغيير:

يجب إدخال تغيير بطريقة تدريجية ومنهجية ، لتقليل المقاومة. قد يفضل إدخالها في منطقة مختارة من المشاريع وردود فعل الأشخاص الذين يتم تحليلهم بعناية. بعد ذلك ، قد يتم إدخال التغيير في المنظمة بأكملها مع تعديلات مناسبة.

(III) العلاجات الإدارية:

بعض العلاجات الإدارية للتغلب على مقاومة التغيير ربما:

(ط) القيادة:

القيادة هي عملية التأثير على سلوك المرؤوسين. من خلال القيادة الديناميكية ، قد يطور المدير علاقات غير رسمية مع المرؤوسين سعيا وراء تعاونهم لتنفيذ التغيير.

(2) الدافع:

قد تحفز الإدارة الناس - بشكل إيجابي وسلبى لقبول التغيير. قد تكون التدابير الإيجابية هي منح الترقية والوضع والقوة والامتيازات وغير ذلك ؛ في حين أن التدابير السلبية قد تكون خفض أو نقل أو تهديد أو فصل. ومع ذلك ، فإن التدابير السلبية محفوفة بالمخاطر وقد تدعو إلى مقاومة أقوى للتغيير من ذي قبل.

(3) الاتصال في اتجاهين:

يجب أن توفر الإدارة وتؤكد على التواصل ثنائي الاتجاه في المنظمة ؛ بحيث يحصل على ردود الفعل من المستويات الدنيا على تنفيذ التغيير. سوف تمكن هذه الملاحظات الإدارة من تطوير استراتيجيات مناسبة للتغلب على مقاومة التغيير ، بنجاح أكبر.