الفخاخ النوعية: 7 فخاخ جودة مشتركة في الخدمات - أوضح!

في إدارة التغيير ، فإن معظم ما يجب القيام به هو غير مرئي من الخارج ، مخفي عن الأنظار. الجزء الظاهر بوضوح يمكن تفسيره بشكل خاطئ على أنه كامل الإجراء. هذا ما نعنيه بـ "فخ الجودة". فيما يلي سبعة من مصائد الجودة الشائعة.

فخ واحد:

سنقضي على التزامنا تجاه القوات. يجب أن يفعل ذلك "سيتم رفض رسائل التسويق الداخلية من قبل العديد من الموظفين ما لم تكن الاتصالات تحتوي على منطق متماسك يناسب الدليل على تجربتهم السابقة.

تمامًا كما هو الحال مع الإعلانات ، تعمل اتصالات التسويق الداخلية بشكل أفضل عندما تكون مصممة "للتبشير إلى المحولين". إن عملية صنع الرسائل مهمة صعبة عندما تحاول أن تجعل الناس يغيرون رأيهم. تعمل الرسائل بشكل أفضل عندما تعزز الطريقة التي يشعر بها الأشخاص بالفعل ويفكرون.

فخ:

"يجب أن نستثمر في المزيد من التدريب"

الخطأ الأكثر شيوعًا هو القفز مباشرة إلى التدريب المكثف. من حيث التسويق ، الأسئلة التي ينبغي طرحها (وغالباً ما لا تكون) هي:

ا. من هو جمهوري المستهدف؟

ب. ما هي توقعاتهم؟

ج. ما هي المعرفة التي يحتاجونها الآن؟

د. ما هي المهارات التي يحتاجونها الآن؟

ه. كيف يمكننا مراقبة عملية التعلم؟

يضيع الاستثمار في التدريب إذا تم توفير الكثير من التدريب للعديد من الأشخاص في وقت مبكر جدًا. هذه القضايا تتعلق بالحجم. من ناحية أخرى ، يعد التدريب على المهارات ضروريًا بحيث يمكن للأفراد التكيف مع سياقات العمل المتغيرة. وقد أطلق على هذا النوع من التعلم "التعلم بالحلقة الواحدة" ، خاصة عندما يكون الهدف هو أن يظل الأداء التنظيمي مستقرًا ضمن المعايير التنظيمية.

ومع ذلك ، فإن القضية الاستراتيجية تتعلق بالنطاق. إن الطريق إلى التحسين المستمر للجودة يتحدى أنماط العمليات وهي معايير تنظيمية للغاية سبق لها أن حددت الأداء الفعال. يسمى هذا النوع الثاني من التعلم "التعلم بحلقة مزدوجة".

فخ 3:

"نعتزم بناء ثقافة قوية كأولوية"

فكما أن ثقافة الأمة تتشكل وتتعايش مع قيم ومعتقدات عميقة ، كذلك في عالم الأعمال ، فإن تغيير "ثقافة" شركة بعينها هو مهمة ذات دقة فائقة. من الممكن ، على سبيل المثال ، تغيير المظاهر السطحية دون تغيير الثقافة على الإطلاق ، عن طريق تغيير القطع الأثرية التسويقية مثل الشعار ، اللافتات ، عبارات المهمة ، "خزانة الشركات" ، وتصميم القرطاسية. إن إعطاء شركة تغييرًا سطحيًا للهوية ، لن يكون له في حد ذاته تأثير ثقافي كبير أو دائم.

فخ الرابع:

"نريد أن نشارك الجميع"

يبدو أن إشراك الجميع أمر جيد. إنها مسألة مقياس زمني. العديد من الشركات تعطي الانطباع بالرغبة في الحصول عليها والقيام بها. يركز الناس في المنظمات على المشاكل اليومية التي يجب حلها وعلى خطر الهبوط بعدم القيام بذلك ، وينتهي الأمر بإغلاق الرسائل التي تشير إلى الفرص والإمكانيات من حولهم.

غالبا ما تكون هناك فضيلة في بدء صغيرة. وبهذه الطريقة ، يمكن بناء الالتزام وتأكيده من خلال برامج العمل والنتائج التي يتم بثها عبر المؤسسة. هذا يوفر إشارة للآخر أن الالتزام لديه النزاهة.

فخ 5:

"سنقدم دوائر الجودة ونرى ما سيحدث"

دائرة الجودة هي مجموعة متطوعين من أعضاء قوة العمل الذين خضعوا للتدريب من أجل حل المشاكل المتعلقة بالعمل. تطور مفهوم الدائرة في اليابان في أوائل الستينيات كدعم لتقنيات إدارة الجودة التي قدمها ديمنج وجوران في عام 1950 و 1954 على التوالي.

من الناحية التاريخية ، تعتبر الدوائر مساعدًا لنهج إدارة الجودة القائم على نطاق أوسع. تختلف دوائر الجودة عن المجموعات المشاركة الأخرى مثل فرق تحسين الجودة أو مجموعات المراجعة التشخيصية حيث أنها دائمًا تعتمد على المتطوعين وعادةً ما تختار مشكلاتها الخاصة للتشخيص. تنشأ الصعوبات عندما تكون الدوائر غير مدعومة من قبل الإدارة ولا يمكنها الوصول إلى بيانات العملاء الصالحة التي توجه اختيار مشاكل التشخيص.

فخ 6:

"لا يمكننا تحسين الخدمة ما لم نضع المعايير"

يمكن للعميل فقط "وضع" معايير الخدمة. لذلك ، فإن كيفية الإشارة إلى معايير العملاء وتفسيرها من قبل الشركة هي القضية المركزية. ليس من الجيد وضع معايير تشغيلية لا معنى لها للعميل.

فخ السابع:

"يخبرنا الحد الأدنى عندما ننجح"

لا توجد طريقة واحدة منفردة لقياس الدرجات ، وما هو مفيد هو مجموعة من آليات التغذية الراجعة الخارجية والداخلية التي تمكن من "إصلاح" الجودة. تحسين الجودة يمكن أن يقلل من تكلفة الجودة. إنها مسألة إزالة النفايات في الموارد والوقت دون تقليل القيمة للعميل.