نظريات الدافع: أعلى 3 نظريات الدافع
تلقي هذه المقالة الضوء على أهم ثلاث نظريات للتحفيز. النظريات الثلاث هي: 1. نظرية ماسلو للحاجة إلى التسلسل الهرمي 2. هرسبيرج في اثنين من العوامل أو نظرية الدافع-النظافة 3. Mc. غريغور Theory X and Theory Y.
نظرية الدافع # 1. نظرية ماسلو من الحاجة التسلسل الهرمي:
عادة ما يتم تحديد سلوك الفرد في لحظة معينة من خلال أقوى احتياجاته.
يدعي علماء النفس أنه ، عندما يتم تلبية الاحتياجات الأساسية ، يسعى الفرد إلى تلبية احتياجات المستوى الأعلى.
إذا لم يتم الوفاء باحتياجاته الأساسية ، ينبغي تأجيل الجهود الرامية إلى تلبية احتياجات المستوى الأعلى.
وقد طور أبراهام هـ. ماسلو ، وهو عالم اجتماعي أمريكي مشهور ، نظرية عامة عن الحافز ، تُعرف باسم "نظرية التسلسل الهرمي". إن جوهر هذه النظرية هو أن دافع الفرد يعتمد على تسلسل هرمي محدد سلفاً.
رتب بمهارة مجموعة من الاحتياجات البشرية من حيث التسلسل الهرمي مع الاحتياجات الفسيولوجية في المستوى السفلي واحتياجات تحقيق الذات في المستوى الأعلى كما هو موضح في الشكل 5.1.
الاحتياجات البشرية الأساسية التي حددها ماسلو في ترتيب تصاعدي من الأهمية هي كما يلي:
1. الاحتياجات الفسيولوجية:
نقطة البداية في التحفيز هي الاحتياجات الفيزيولوجية التي تقف عند أدنى مستوى من التسلسل الهرمي المطلوب. هذه الاحتياجات هي للغذاء والماء والهواء والملبس والمأوى والنوم وما إلى ذلك والتي تعتبر ضرورية لوجود الحياة.
لذلك ، تُعرف هذه الاحتياجات أيضًا باسم "احتياجات البقاء". وإلى أن يتم استيفاء هذه الاحتياجات إلى الدرجة المطلوبة للتشغيل الفعال للجسم ، فإن غالبية أنشطة الشخص ستكون على الأرجح في هذا المستوى ، أما المستويات الأخرى فستوفر له القليل من الدوافع.
يقول الكتاب المقدس: "لا يمكن للإنسان أن يعيش بالخبز وحده ، ولكن بالكاد يكون أي شيء أكثر أهمية عندما لا يكون هناك خبز". في معظم الحالات العادية ، تكون حاجتنا للحب أو الوضع أو الاعتراف غير فعالة عندما نكون جائعين لبعض الوقت. ولكن عندما نتناول الطعام بانتظام وبشكل مناسب ، نتجاهل الجوع كمحفز مهم.
وينطبق الشيء نفسه على الاحتياجات الفيزيولوجية الأخرى مثل الهواء والماء والراحة والمأوى وما إلى ذلك. يحاول المدير تلبية هذه الاحتياجات في مكان العمل بالدرجة الأولى من خلال الأجور والأجور المناسبة.
2. احتياجات السلامة:
عندما تكون احتياجات الفرد الفسيولوجية راضية إلى مستوى معقول ، فإن احتياجات السلامة تأخذ الأولوية الأكثر أهمية كمحفز. تشير هذه الاحتياجات إلى الحماية التي يحتاجها الإنسان ضد الحوادث ، والتعذيب الجسدي ، والبطالة ، والإعاقة ، والشيخوخة ، وما إلى ذلك. يسعى الإنسان إلى حماية ما يهدد بقاءه جسديًا واقتصاديًا ، مثل الخوف وخطر فقدان الوظيفة أو الحياة أو الطرف والممتلكات.
وبما أن معظم الموظفين يعملون في علاقة تابعة في أماكن عملهم ، فإنهم غالباً ما يعتبرون أن احتياجاتهم المتعلقة بالأمان مهمة للغاية. غالباً ما تصبح إجراءات الإدارة التعسفية ، مثل المحسوبية أو التمييز والتطبيق غير المتوقع للسياسات ، تهديدات قوية لاحتياجات السلامة لأي موظف على أي مستوى.
اقترح بيتر إف دراكر أن موقف المرء من الأمن هو اعتبار مهم في اختيار الوظيفة. يمكن للمنظمة أن تؤثر على هذه الاحتياجات الأمنية إما بشكل إيجابي من خلال خطط المعاشات وخطط التأمين ، إلخ ، أو بشكل سلبي من خلال إثارة المخاوف من الفصل ، أو خفض الرتبة ، إلخ.
3. الاحتياجات الاجتماعية:
بمجرد تلبية الاحتياجات الدنيا للسلامة ، تصبح الاحتياجات الاجتماعية مهمة في التسلسل الهرمي. بما أن الإنسان كائن اجتماعي ، فهو يتوق إلى الانتماء إلى جماعة أو مجتمع ، ولأنه مقبول ومفهوم بالحب والحنان والحنان والصداقة والجمع ، وما إلى ذلك. عندما تصبح الاحتياجات الاجتماعية مهيمنة ، سوف يسعى الشخص إلى إقامة علاقات ذات مغزى. مع الآخرين.
إذا تم تقليل فرصة الارتباط مع أشخاص آخرين ، فغالبا ما يتخذ الرجال إجراءات صارمة ضد العقبات. في المنظمة ، يشكل العمال مجموعة غير رسمية. مثل هذه المجموعات تتطور حيث يكون العمل روتينًا أو مملاً أو مفرطًا في التبسيط. وتصبح هذه الحالة أسوأ عندما يتم الإشراف على العمال ومراقبتها عن كثب ، ولكن لا توجد قناة اتصال واضحة مع السلطة الإدارية.
في هذا النوع من البيئة ، يعتمد العاملون على مجموعات غير رسمية لدعم الاحتياجات الاجتماعية التي لم يتم الوفاء بها مثل الانتماء. عندما يتم إحباط السلامة والاحتياجات الاجتماعية للأشخاص ، فإنها تعمل بطرق تهزم الأهداف التنظيمية.
تصبح مقاومة وغير متعاونة. لكن هذا السلوك هو نتيجة ، وليس سببا ، لإحباطهم. يمكن أن تؤثر المنظمة على هذه الاحتياجات من خلال الإشراف ، ونظام الاتصالات ، ومجموعات العمل ، إلخ. يدرك المدراء وجود هذه الاحتياجات ، لكنهم يفترضون في كثير من الأحيان خطأً أن هذه الاحتياجات تمثل تهديدًا للمنظمة.
4. احتياجات التقدير:
المستوى التالي في التسلسل الهرمي للاحتياجات البشرية هو احترام الذات أو احتياجات الأنا. تهتم احتياجات التقدير بالرغبة في التقييم العالي للنفس على أساس القدرة الحقيقية والإنجاز والاحترام من الآخرين.
إرضاء هذه الاحتياجات يشمل ، بالتالي ، المكانة ، الهيبة ، التقدير ، التقدير ، القوة ، الثقة بالنفس ، احترام الذات ، الخ. إن عدم الرضا عن هذه الاحتياجات يمكن أن يعطي الشعور بالنقص والضعف والعجز. من المحتمل تلبية احتياجات التقدير في منظمة من خلال الاعتراف من قبل الزملاء والرؤساء من عمل الشخص.
ومع ذلك ، نادرًا ما تكون هذه الاحتياجات راضية تمامًا. ذلك لأن الناس يسعون إلى الحصول على مزيد من الرضا من هذه الاحتياجات بمجرد أن تصبح مهمة بالنسبة لهم. إن الطريقة التقليدية لتنظيم العمل ، لا سيما في صناعات الإنتاج الضخم ، لا تعطي أي اعتبار لهذه الجوانب التحفيزية.
5. احتياجات تحقيق الذات:
أعلى مستوى من احتياجات ماسلو ، تحقيق الذات أو تحقيق الذات يرتبط بالرغبة في تحقيق الذات ، أي الحاجة إلى تطوير قدرات الفرد إلى أقصى حد ، وتحقيق أقصى قدر من إمكانات الشخص لإنجاز شيء مبدع.
إذا كان الرجل يتمتع بجودة ، فهو يحب أن يحقق ذلك. فنان يحب الرسم ، شاعر يحب أن يؤلف الآية ، لاعب يحب أن يظهر مهارته في اللعبة ، إلخ. وبعبارة أخرى ، يرغب الرجل في أن يصبح ما هو قادر على أن يصبح. رجل ذو كثافة عالية من الإنجاز يحتاج إلى تحقيق الذات. سيكون قلقا ما لم يتمكن من تحقيق ما ينوي القيام به.
ومع ذلك ، فإن جودة بيئة العمل في معظم المنظمات تعطي مجالًا صغيرًا جدًا لتلبية هذه الاحتياجات. عندما لا يتم تلبية احتياجات أخرى ، يحاول العمال تلبية تلك الاحتياجات من الدرجة الدنيا ، وتبقى احتياجات تحقيق الذات كامنة.
تستند كل هذه الملاحظات المتعلقة بالدوافع على الافتراضات التالية حول السلوك البشري:
(أ) إن الإنسان ، باعتباره مخلوقًا راغباً ، يريد المزيد والمزيد. بمجرد أن يكون المرء راضيًا ، ستظهر الرغبة التالية على المشهد. وتستمر هذه العملية من الحاجة الارتياح من الولادة إلى الموت.
(ب) عندما يتم استيفاء حاجة معينة ، لن يكون بمقدورها أن تكون بمثابة محفز للسلوك. في هذه المرحلة ، لا يمكن إلا للاحتياجات غير الراضية التأثير على السلوك وتحفيز الناس.
(ج) بمجرد تلبية احتياجات الشخص على مستوى واحد ، يتقدم إلى المستوى التالي من الاحتياجات. وسيركز على الحاجة إلى المستوى الأول حتى يتم الرضا على الأقل عند المستوى الأدنى قبل الانتقال إلى المستوى التالي.
(د) إذا لم يتم الحفاظ على الرضا لاحتياج ما ، فستكون الحاجة ذات الأولوية مرة أخرى. على سبيل المثال ، إذا كان الشخص قد استوفى فقط الاحتياجات الأمنية وتحرك إلى مستوى الاحتياجات الاجتماعية ، فسيصبح الأمن أولوية مرة أخرى إذا تم فصل الشخص من وظيفته.
وهكذا ، في نظرية ماسلو ، يمكن اعتبار الاحتياجات على أنها مرتبة في التسلسل الهرمي الذي تكون فيه الحاجة أكثر أهمية من غيرها حتى يتم استيفائها. وبمجرد استيفاء الحاجة الأكثر أهمية ، تصبح الحاجة الأعلى التالية هي السائدة وتتطلب الرضا. النظرية تشير إلى أن البشر مدفوعين بالاحتياجات غير المرضية بدلا من تلبية الاحتياجات.
قسم ماسلو احتياجاته الخمسة إلى مستويين - حاجات أقل للطلب واحتياجات أكبر. وتشمل الاحتياجات من الرتبة الأدنى الاحتياجات الفيزيولوجية والسلامة والاجتماعية ، واحتياجات النظام الأعلى تشمل الإحتياجات واحتياجات تحقيق الذات. ووفقًا لماسلو ، فإن هناك حاجة ماسة إلى تلبية الاحتياجات التي لن يكون لإرضاء احتياجاتها العليا أي تأثير حتى يتم تلبية احتياجات الحد الأدنى.
نقد:
اكتسبت نظرية ماسلو دعمًا معقولًا وشعبية واسعة للفرضية القائلة بأن احتياجات الإنسان لها ترتيب هرمي. تقوم النظرية على افتراض حقيقي بأن الإنسان لديه رغبة لا نهاية لها. جميع احتياجاته ليست راضية تماما.
وبمجرد أن تكون هناك حاجة واحدة معقولة ، فإن هناك حاجة أخرى إلى استبدالها. وهكذا ، في النهاية ، لا تزال بعض الاحتياجات غير مرضية والتي تخدم الرجل في السعي للوفاء. يقدم حلًا بسيطًا للغاية للمشاكل الإدارية ، أي يستطيع المدراء محاولة تلبية احتياجات الأشخاص في هذا الترتيب المعين.
وهو متوافق مع النظرية الاقتصادية للطلب. تساعد النظرية على تفسير لماذا يتصرف الشخص بشكل مختلف في حالتين متماثلتين. يوفر نظرة ثاقبة ما هو مشترك للجميع. يمتد إلى جميع مجالات الحياة البشرية ولا يقتصر على حالة العمل فقط.
لكن تم تداول التسلسل الهرمي لنظرية الاحتياجات على نطاق واسع في النواحي التالية:
أولاً ، لم تحدد ماسلو الأعمال المتعلقة بتلبية احتياجات الموظفين. ينظر إلى الاحتياجات العامة للبشر في محيط العمل والمنزل.
وثانيا ، لا يوجد هناك إفتراض مسبق محدد للاحتياجات كما هو مقترح من قبل ماسلو. تظهر الدراسات اللاحقة أنه لا يوجد ترتيب صارم للاحتياجات التي يشعرون بها. على سبيل المثال ، كثير من الناس لا يهتمون بالأمن الوظيفي ولكنهم يهتمون بالحاجة الاجتماعية. وبالمثل ، هناك بعض الأشخاص الذين تعد احتياجات احترام الذات أكثر أهمية من الاحتياجات الاجتماعية.
ثالثًا ، غالبًا ما يكون هناك نقص في العلاقة السببية المباشرة بين الحاجة والسلوك. وبالتالي ، قد تؤثر حاجة معينة على السلوك بطرق مختلفة لأشخاص مختلفين. وبالمثل ، قد يكون سلوك معين نتيجة لاحتياجات مختلفة.
على سبيل المثال ، إذا كان الشخص عطشانًا ، فقد يأخذ ماءًا ، أو بعض المشروبات الغازية ، أو بعض العصير. وبالمثل ، قد يكسب الناس المال لتلبية احتياجاتهم المتعددة ، وليس فقط الاحتياجات الفيزيولوجية. إذن ، نظرية الاحتياج ليست بسيطة كما تبدو.
رابعاً ، النظرية تهتم بمحتوى الدوافع بدلاً من عملية التحفيز. لا تخبر الطريقة التي يتأثر بها السلوك البشري والأداء بالحاجة إلى التسلسل الهرمي.
وأخيرا ، هناك مشكلة أخرى في تطبيق النظرية موضع التطبيق. يحاول الشخص حاجته إلى مستوى أعلى عندما يكون احتياج الطلب منخفضًا بشكل معقول. ما هو هذا المستوى المعقول هو مسألة مسألة ذاتية. وبالتالي ، قد يختلف مستوى الرضا عن حاجة معينة من شخص لآخر.
لذلك ، هناك بعض المشاكل الأساسية التي ينطوي عليها تطبيق نظرية التسلسل الهرمي في حاجة ماسلو. على كل مستوى ، يمكن ملاحظة أن دور الفرد مهم للغاية. وبما أن الأفراد يختلفون ، فقد لا يكون من الممكن تماماً وصف إجراء معياري واحد لحل المشاكل التحفيزية لجميع الأشخاص.
ومع ذلك ، ينبغي اعتبار نظرية ماسلو بمثابة دليل عام للمديرين ، لأنه مفهوم نسبي ، وليس تفسيرا مطلقا لكل السلوك البشري. وهو يوفر إطارا مفاهما مناسبا لدراسة التحفيز.
نظرية الحافز # 2. نظرية هيرزبرج اثنين أو نظرية الدافع-النظافة:
قدم فريدريك هرزبرج من جامعة ويسترن للأبحاث ، أوهايو ، الولايات المتحدة الأمريكية ومساعديه مساهمة قيمة في تطوير نظرية الحافز من خلال الإشارة إلى الطريق إلى الصناعة لتحسين الأداء من خلال زيادة الرضا الوظيفي.
تألفت دراستهم من تحليل مكثف لخبرات ومشاعر 200 مهندس ومحاسب في إحدى عشر شركة مختلفة في منطقة بيتسبيرج ، الولايات المتحدة الأمريكية خلال المقابلة المنظمة ، طُلب منهم وصف بعض تجارب العمل السابقة التي شعروا فيها بأنها "جيدة بشكل استثنائي" أو "سيئة للغاية" حول وظيفتهم.
من الردود الواردة ، اكتشف هيرسبيرج أن هناك بعض ظروف العمل التي تعمل في المقام الأول على عدم رضا الموظفين عند غياب الشروط ، لكن وجودهم لا يحفزهم بشكل قوي.
وهناك مجموعة أخرى من شروط العمل تعمل في المقام الأول لبناء الدافع القوي والرضا الوظيفي العالي ، ولكن غيابها نادرا ما يثبت عدم رضاه بشدة. تم استدعاء المجموعة الأولى من شروط العمل من قبل "العوامل الصحية" ومجموعة ثانية من "عوامل التحفيز".
(ط) عوامل النظافة:
هذه العوامل مرتبطة ببيئة العمل. وفقا لهيرزبيرج يتم تضمين العوامل التالية في هذه الفئة:
(1) سياسة الشركة وإدارتها ؛
(2) جودة الإشراف الفني ؛
(3) العلاقة الشخصية مع المشرفين المرؤوسين والأقران ؛
(4) الراتب ؛
(5) الأمن الوظيفي ؛
(6) حالة العمل ؛
(7) استحقاقات الموظفين ؛
(8) الحياة الشخصية ؛ و
(التاسع) حالة الوظيفة.
لا تسفر عوامل النظافة عن أي نمو في إنتاج العامل. يمنعون فقط الخسائر في أداء العامل بسبب قيود العمل. ولهذا السبب ، تُسمى هذه العوامل أيضًا "عوامل الصيانة". هذه العوامل ضرورية للحفاظ على مستوى معقول من الرضا في الموظفين.
أي زيادة تتجاوز هذا المستوى لن توفر أي ارتياح للموظفين. ولكن ، أي خفض دون هذا المستوى سوف يبعث على عدم رضاهم. على هذا النحو ، يطلق عليهم أيضًا اسم "Dis-satisfier". وبما أن أي زيادة في هذه العوامل لن تؤثر على مستوى رضا الموظف ، فإن هذه لا تؤثر على تحفيزهم.
(2) العوامل الدافعة:
هذه العوامل لديها قوة إيجابية لتلبية وإنتاج الأداء العالي. تضمنت هيرسبيرغ ستة عوامل تحفز الموظفين على العمل.
هؤلاء هم:
(أ) الإنجاز ؛
(ب) المسؤولية ؛
(ج) الاعتراف ؛
(د) النهوض ؛
(هـ) العمل الإبداعي والصعب ؛ و
(و) إمكانية النمو والتنمية.
وترتبط معظم هذه العوامل بمحتويات الوظائف. الزيادة في هذه العوامل ترضي الموظفين. لذلك تسمى هذه العوامل أيضا "الرضا". ومع ذلك ، فإن أي انخفاض في هذه العوامل لن يؤثر على مستوى رضاهم.
وبما أن هذه العوامل تزيد من مستوى الرضا لدى الموظفين ، فيمكن استخدامها في تحفيزهم على زيادة الإنتاج. من وجهة نظر الإدارة ، تكمن أهمية نظرية هيرزبرج في التحذير بأن مجرد إزالة أسباب عدم الرضا لن يجعل العمال أفضل. وبشكل أكثر تحديدًا ، لا يمكن أن يكون المزيد من الأجور أساسًا لرضا المدى الطويل.
يمكن أن يتحقق الأداء الأفضل فقط عندما يتم بناء الدافع الإيجابي من خلال تحسين محتوى الوظيفة بجعله أكثر إثارة للاهتمام وتحديًا ومسؤولية وجديرة بالاهتمام. يمكن للمديرين العمل على كلا الجبهتين عن طريق الحد من عدم الرضا الناشئ عن عوامل النظافة وبناء الدوافع لتحقيق رضا الموظفين.
نقد:
ترتكز نظرية هيرزبرج على حقيقة أن معظم الناس قادرون على تلبية احتياجاتهم ذات المستوى الأدنى بشكل كبير. على هذا النحو ، فهي لا تحفزها أي إضافة إضافية للرضا عن هذه الاحتياجات. هذا الاقتراح صحيح وقد تم دعمه من قبل العديد من الدراسات في كل من الهند والبلدان الأجنبية.
تم تطبيق نموذج هيرزبيرغ في الصناعة وقدم العديد من الأفكار الجديدة. واحد منهم هو إثراء العمل. ينطبق هذا الإثراء الوظيفي على تحسين الوظائف بطريقة تجعلهم يملكون محفزات أكثر من ذي قبل. وهكذا ، فإن نظرية هيرزبرج قد حلت مشاكل المديرين الذين كانوا يتساءلون لماذا فشلت سياسات الموظفين المتميزين في تحفيز موظفيهم بشكل كاف.
ومع ذلك ، لا يتم تطبيق نموذج Herzberg في جميع الظروف. لديها نقاط الضعف التالية:
أولاً ، وفقاً لهذه النظرية ، من المفترض أن هناك ترابطًا كبيرًا بين رضا الموظفين وإنتاجيتهم. هيرزبيرغ يزعج الكثير من الرضا عن العمال. ولكن على الرغم من أن الارتياح يخلق معنويات جيدة ، إلا أنه لا يؤدي إلى زيادة الإنتاجية في جميع الحالات.
وثانيا ، هناك قدر كبير من خلط عوامل الصيانة والتحفيز. لذلك ، لا يمكن تصنيف العوامل المختلفة المتعلقة بالوظائف إلى عوامل صيانة وتحفيزية.
ثالثًا ، تم تجاهل المتغيرات الظرفية هنا.
رابعاً ، لا تعلق هذه النظرية أهمية كبيرة على الأجور أو الوضع أو العلاقات بين الأفراد التي تُعتبر عموماً محتويات هامة للرضا.
وأخيرًا ، فإن نموذج هرزبرج هو "مرتبطًا بالطريقة" ، وقد أظهر عدد من الطرق الأخرى المستخدمة في دراسة مماثلة نتائج مختلفة لا تدعم ما قدمه من إقرارات. وبالتالي ، فإن النظرية لها حدود في القبول العام.
نظرية الحافز # 3. Mc. غريغور نظرية العاشر و نظرية ص:
دوغلاس ماك. قدم غريغور رأيين متعارضين للسلوك البشري في المنظمة في شكل ما يسميه نظرية "X" والنظرية 'Y'. تمثل النظرية 'X' النظرة التقليدية للطبيعة البشرية والسلوك البشري ، وتؤكد على الحاجة إلى السيطرة والتوجيه على الإنسان.
من ناحية أخرى ، تشير النظرية 'Y' إلى السلوك الفردي والمؤسسي وتسلط الضوء على الحاجة إلى تحسين واستخدام الدوافع الداخلية.
وترد أدناه الافتراضات الأساسية حول الطبيعة البشرية والسلوك في العمل وفقًا لكلتا النظريتين:
النظرية 'X':
وفقا للرأي التقليدي للسلوك البشري ، فإن الافتراضات التالية تصمد حول سلوكيات عمل الناس:
1. الفرد العادي لديه كراهية متأصلة في العمل وسوف يتجنبها إذا استطاع.
2. يجب على معظم الناس ، بالتالي ، أن يكونوا مضغوطين ومسيطرين وموجهين ومهددين بالعقاب من جانب رؤسائهم لكي يضعوا جهوداً كافية لتحقيق الأهداف التنظيمية.
3. إن الإنسان العادي يفضل أن يقاد ، يرغب في تجنب المسؤولية ، ولديه طموح قليل نسبيا.
4. يفضل الشخص العادي في الواقع أن تكون موجهة إلى أن يقودها بنفسه.
5. معظم الناس بطبيعتهم يقاومون التغيير ويبحثون عن الأمن قبل كل شيء.
6. إن إنسان متوسط متمركز في ذاته ، ولا يبالي بالأهداف التنظيمية.
الافتراضات أعلاه سلبية في طبيعتها. وفقا لماك. غريغور ، وهي منظمة مبنية على نهج Theory 'X' ، سيكون فيها الإشراف والإشراف الدقيق على المرؤوسين والمركزية العليا للسلطة. سوف تميل القيادة في مثل هذه المنظمات إلى الاستبداد ، وسيكون للعمال دور قليل في اتخاذ القرارات التي تؤثر عليهم.
النظرية 'Y':
مولودية. اعترف غريغور باحتياجات معينة لا يفكر فيها Theory 'X'. وتتعلق هذه إلى تحقيق الذات ، ورضا الأنا والاحتياجات الاجتماعية للعاملين الأفراد. لتلبية هذه الاحتياجات البشرية في المنظمة ، ماك. اقترح غريغور نهجًا مضادًا للتحفيز في الإدارة يسمى النظرية 'Y'.
تستند النظرية 'Y' على الافتراضات التالية:
1. الناس يحبون العمل. إنه طبيعي كالراحة أو اللعب.
2. سوف يمارس الإنسان التوجيه الذاتي والتحكم الذاتي في خدمة الأهداف التي يلتزم بها. السيطرة الخارجية أو التهديد بالعقاب ليست الوسيلة الوحيدة لتحفيز الناس على العمل وتحقيق الأهداف التنظيمية.
3. يلتزم الناس بتلك الأهداف التي تعدهم بالرضا الذي يريدونه.
4. إن الإنسان العادي يتعلم ، في ظل ظروف مناسبة ، ليس فقط لقبول المسؤولية بل أيضا السعي إليها.
5 - توزع على نطاق واسع القدرة على ممارسة درجة عالية نسبيا من الخيال والإبداع والإبداع في حل المشاكل التنظيمية بين السكان.
6. في ظل ظروف الحياة الصناعية الحديثة ، لا تستخدم الإمكانيات الفكرية للناس إلا بشكل جزئي. في الواقع ، يمتلك الناس إمكانات غير محدودة.
.7 ﺑﻤﺎ أن اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻷﺧﺮى ﻟﻤﻌﻈﻢ اﻷﺷﺨﺎص ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﻤﻞ هﻲ راﺿﻴﺔ ﺟﻴﺪة ، ﻓﺈن ﺳﻠﻄﺔ اﻹدارة ﺳﺘﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ اﻷﻧﻔﻴﺔ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ.
النظرية 'Y' تمثل طبيعة حديثة وديناميكية للبشر. وفقا لهذه النظرية ، فإن المدير مسؤول عن العمل ، وليس عن الناس. لذا فهو يفوض الحرية بدلاً من السلطة. تتميز المنظمة المصممة على أساس النظرية 'Y' باللامركزية في السلطة وإثراء الوظائف والقيادة التشاركية ونظام الاتصال في اتجاهين.
وينصب التركيز على ضبط النفس والوظائف المسؤولة. تضع النظرية 'X' الاعتماد الحصري على التحكم الخارجي في السلوك البشري ، بينما تعتمد النظرية 'Y' على التنظيم الذاتي.
إذا ربطنا نظرية "X" ونظرية 'Y' إلى تسلسل ماسلو في نظرية الاحتياجات ، فيمكن القول أن النظرية 'X' قد تكون أكثر قابلية للتطبيق في حالة اهتمام الرجل بمستوى أقل من الاحتياجات. وبمجرد حصوله على مستوى كافٍ من تلبية الاحتياجات الفسيولوجية والسلامة الأساسية ، يمكن استخدام النظرية 'Y' للاستجابة إلى احتياجات المستوى الأعلى.
